深圳网站设计 深圳信科,微信公众号登录不上,帮别人做设计图的网站,电子商务平台信息系统建设目录 第八章 进度管理8.1 主要过程8.1.1 规划进度管理8.1.2 定义活动8.1.3 排列活动顺序8.1.4 估算活动资源8.1.5 估算活动持续时间8.1.6 制定进度计划8.1.7 控制进度 8.2 注意与问题 上篇#xff1a;第七章、范围管理
第八章 进度管理 8.1 主要过程 包括#xff1a;
规划进… 目录 第八章 进度管理8.1 主要过程8.1.1 规划进度管理8.1.2 定义活动8.1.3 排列活动顺序8.1.4 估算活动资源8.1.5 估算活动持续时间8.1.6 制定进度计划8.1.7 控制进度 8.2 注意与问题 上篇第七章、范围管理
第八章 进度管理 8.1 主要过程 包括
规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源计划过程组估算活动持续时间计划过程组制定进度计划控制进度监控过程组 8.1.1 规划进度管理 概述是为实施项目进度管理制定政策程序并形成文档化的项目进度管理计划的过程
作用为如何在整个项目过程中管理执行和控制项目进度提供指南和方向
规划进度管理的输入
1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素
规划进度管理的工具与技术
① 专家判断② 分析技术③ 会议
规划进度管理的输出
① 项目进度管理计划 项目进度管理计划规定 1项目进度模型制订2准确度3计量单位4组织程序链接5项目进度模型维护6控制临界值7绩效测量规则8报告格式9过程描述 8.1.2 定义活动 活动
概述就是为完成工作包所需进行的工作是实施项目时安排工作的最基本工作单元。活动与工作包是 1 对 1 或多对 1 的关系即有可能多个活动完成 1 个工作包。
定义活动过程
概述就是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动主要作用将工作包分解为活动作为对项目工作进行估算进度规划执行监督和控制的基础
定义活动的输入
1进度管理计划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素
定义活动的工具与技术
① 分解② 滚动式规划③ 专家判断
定义活动的输出
① 活动清单② 活动属性③ 里程碑清单 8.1.3 排列活动顺序 概述排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程
作用定义工作之间的逻辑顺序以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
排列活动顺序的输入
1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5项目范围说明书6事业环境因素7组织过程资产
排列活动顺序的工具与技术 ① 前导图法单代号网络图 概述 也称紧前关系绘图法是用于编制项目进度网络图的一种方法它使用方框或者长方形被称作节点代表活动节点之间用箭头连接。以显示节点之间的逻辑关系这种网络图也被称作单代号网络图。在前导图法中每项活动都有唯一的活动号每项活动都注明了预计工期活动的持续时间。通常每个节点的活动都会有如下几个时间最早开始时间 ES最迟开始时间 LS最早完成时间EF和最迟完成时间LF。图例 依赖关系 结束-开始的关系F-S 型结束-结束的关系F-F 型开始-开始的关系S-S 型开始-结束的关系S-F 型 ② 箭线图法双代号网络网 图例 基本原则 ① 网络图中每一项活动和每一事件都必须有唯一的一个代号即网络图中不会有相同的代号② 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同节点代号沿箭线方向越来越大③ 流入流出同一节点的活动均有共同的紧后活动或紧前活动 ③ 确定依赖关系 类型 强制性依赖关系强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系选择性依赖关系选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系外部依赖关系外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货内部依赖关系内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系通常在项目团队的控制之中 ④ 提前量和滞后量 概述在活动之间加入时间提前量与滞后量可以更准确地表达活动之间的逻辑关系图例
排列活动顺序的输出
① 项目进度网络图 概述是表示项目活动之间的逻辑关系也叫依赖关系的图形。进度网络图可包括项目的全部细节也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有文字描述说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中还应该对任何异常的活动序列做详细说明。绘制方法 前导图法箭线图法 ② 项目文件更新 8.1.4 估算活动资源 概述估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料人员设备或用品的种类和数量的过程
作用明确完成活动所需的资源种类数量和特性以便做出更准确的成本和持续时间的估算
估算活动资源的输入
1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5风险登记册6活动成本估算7事业环境因素8组织过程资产
估算活动资源的工具与技术
① 专家判断② 备选方案分析多方案分析法③ 发布的估算数据④ 项目管理软件⑤ 自下而上估算
估算活动资源的输出
① 活动资源需求② 资源分解结构③ 项目文件更新 8.1.5 估算活动持续时间 概述是根据资源估算的结果估算完成单项活动所需工作时段数的过程
作用确定完成每个活动所需花费的时间量为制定进度计划过程提供主要输入
估算活动持续时间的输入
1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动资源需求5资源日历6项目范围说明书7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织过程资产
估算活动持续时间的工具与技术
① 专家判断 概述通过借鉴历史信息专家判断能提供持续事件估算所需的信息或根据以往类似项目的经验给出活动持续时间的上限。 ② 类比估算 概述又称为自顶向下估算法使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。成本低耗时少但准确性也较低。 ③ 参数估算 概述是指利用大量项目的历史数据拟合出估算模型以规模可靠性复杂度开发人员的能力等因子作为参数来估算项目的成本工作量和持续时间。 ④ 三点估算PERT方法 概述通过考虑估算中的不确定性和风险提高活动持续时间估算的准确性。标准差 公式悲观-乐观 / 6准确度 ± 1 倍标准差 — 68%± 2 倍标准差 — 95%± 3 倍标准差 — 99% PERT值 公式悲观乐观4*最可能/6 ⑤ 群体决策技术⑥ 储备分析后备分析法 分类 应急储备管理储备
应急储备管理储备1已知的未知风险未知的未知风险2是时间成本基准中的一部分不属于时间成本绩效基准3项目经理可以自由使用动用需得到批准4作为预算分配不作为预算分配5是挣值计算得一部分不是挣值计算得一部分
估算活动持续时间的输出
① 活动持续时间估算② 项目文件更新 8.1.6 制定进度计划 概述
通过把填有项目数据的进度规划工具看做 进度模型可以把项目进度规划工具看作进度模型可以把项目进度的呈现形式进度计划与产生项目进度计划的进度数据和计算工具区分开来。进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式其中包含持续时间依赖关系和其他规划信息用以生成项目进度计划及其他进度资料。制定可行的项目进度计划往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度的过程。随着项目活动的开展项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中以确保项目工作按时完成。
进度规划方法
关键路径法CPM关键链路法CCM
制定进度计划的输入
1进度管理计划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7活动持续时间估算8项目范围说明书9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产
制定进度计划的工具与技术 ① 进度网络分析 技术包括 关键路径法关键链法假设情景分析 概述情景分析的结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性就是对“情景x出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。用于编制克服或减轻由于出乎意料的局面造成的后果的应急和应对计划。 资源优化技术 ② 关键路线法 概述关键路径法是在项目进度模型中估算项目最短工期确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下沿进度网络路径顺推与逆推分析计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。注意关键路径并不包括项目所有进度控制点图例 ③ 关键链法 概述关键链法放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲即接驳缓冲则放置在非关键链与关键链的接合点用来保护关键链不受非关键链延误而影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性来决定每个缓冲时段的长短。关键链法是另一种进度网络分析技术可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时利用进度模型申活动持续时间的非保守估算根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图然后计算关键路线。在确定关键路线之后将资源的有无与多寡情况考虑进去确定资源制约进度表。这种资源制约进度表经常改变了关键路线。为了保证活动计划持续时间的重点关键链法添加了持续时间缓冲段这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。—旦确定了缓冲计划活动就按照最迟开始与垃迟完成日期安排计划活动。这样一来关键链法就不再管理网络路线的总时差而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。图例 ④ 资源优化技术 概述是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。包括 资源平衡为了在资源需求与资源供给之间取得平衡根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。 某时段需求超过可用资源或资源水平发生变化。如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动即需要资源平衡。经过资源平衡后可以提高资源使用率但可能导致关键路径延长。某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源遇到这种情况资源可以从项目的结束日期开始反向安排这种做法叫做按资源分配倒排进度法但不一定能制定出最优项且进度表。如果团队正处理应急风险时则不应随意进行资源平衡否则可能导致项目产生问题或损失。应在处理完应急风险后再考虑。资源平滑资源平滑对进度模型中的活动进行调整从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言资源平滑不会改变关键路径完工日期也不会推迟也就是说活动只在其自由浮动时间和总浮动时间延迟。因此资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。 ⑤ 建模技术 包括① 假设情景分析② 模拟 ⑥ 提前量和滞后量 ⑦ 进度压缩 概述是指在不缩减项目范围的前提下缩短进度工期以满足进度制约因素强制日期或其他进度目标。包括 赶工通过增加资源以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的 例子包括批准加班增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。赶工并非切实可行它可能导致风险和或成本的增加。快速跟进快速跟进一种进度压缩技术将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是并行开展例如在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。优化流程属于快速跟进这种方法不会引起成本的增加但要求项目经理有较高的管理水平。招聘新人 注意增加新人可能还需要由老员工花时间进行培训等或增加人员出现了更多需要相互协调的问题等等 ⑧ 进度计划编制工具
制定进度计划的输出
① 进度基准② 项目进度计划③ 进度数据④ 项目日历⑤ 项目管理计划更新⑥ 项目文件更新 8.1.7 控制进度 概述是监督项目活动状态更新项目进展管理进度基准变更以实现计划的过程
作用提供发现计划偏离的方法从而可以及时采取纠正和预防措施以降低风险
进度控制的方法
挣值管理是绩效测量的方法之一状态评审会议是预先规定的定期进行的交流有关项目信息的事件
内容
1判断项目进度的当前状态2对引起变更的因素施加影响以保证这种变化朝着有利的方向发展3判断项目进度是否已经发生变更4当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理
缩短活动工期
1赶工投入更多的资源或增加工作时间以缩短关键链活动的工期2快速跟进,并行施工以缩短关键路径长度3使用高素质的资源或经验更丰富的人员4减小活动范围或降低活动要求 — 在甲方允许的情况下5改进方法或技术以提高生产效率6加强质量管理及时发现问题减少返工从而缩短工期
控制进度的输入
1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4项目日历5进度数据6组织过程资产
控制进度的工具与技术
① 绩效审查 概述是指测量、对比和分析进度绩效如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。技术包括 趋势分析趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效并与未来的目标绩效表示为完工日期进行对比。关键路径法通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态。关键路径上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况有助于识别进度风险。关键链法挣值管理 ② 项目管理计划③ 资源优化技术 概述是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。包括 资源平衡为了在资源需求与资源供给之间取得平衡根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。某时段需求超过可用资源或资源水平发生变化。如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动即需要资源平衡。经过资源平衡后可以提高资源使用率但可能导致关键路径延长。某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源遇到这种情况资源可以从项目的结束日期开始反向安排这种做法叫做按资源分配倒排进度法但不一定能制定出最优项且进度表。资源平滑资源平滑对进度模型中的活动进行调整从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言资源平滑不会改变关键路径完工日期也不会推迟也就是说活动只在其自由浮动时间和总浮动时间延迟。因此资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。 ④ 建模技术⑤ 提前量与滞后量 概述提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动而滞后量是在某些限制条件下在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。 ⑥ 进度压缩 概述采用进度压缩技术使进度落后的活动赶上计划可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法压缩技术 包括 快速跟进这种压缩技术通常是指同时执行在初始计划中按先后顺序做的阶段或活动。例如建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础施工工作。快速跟进往往造成返工并通常会增加项目的风险。赶工赶工就是赶进度。是对费用和进度进行权衡确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案反而常常增加费用。 ⑦ 进度计划编制工具
控制进度的输出
① 工作绩效信息② 进度预测③ 变更请求④ 项目管理计划更新⑤ 项目文件更新⑥ 组织过程资产更新 8.2 注意与问题 注意项目章程中规定的项目审批要求和总体里程碑要求会影响项目的进度管理
项目经理可以从哪几个方面科学地检查以及控制项目的进度执行情况
1科学地制定进度计划设置恰当的监控点。 2进行恰当的工作记录。如项目进展报告及当前进度状态需包含时间开始与完成日期以及未完计划活动的剩余持续时间。 3绩效测量和报告。如制定统一模板的项目进度报告检查当前的完成情况。 4偏差分析将需要关注的偏差按项目绩效原因计划估算原因和特殊事件原因分类并分别采取措施。 5制定相应的进度控制手段。如资源调配或资源平衡赶工以及对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阙值以决定是否采取纠正措施等。 上篇第七章、范围管理
