本地丹阳网站建设,男男床做第一次视频网站,中国建设银行安徽分行网站,网站建设制作找哪家七.项目时间管理
7.1 项目进度的重要性
为什么要重视项目进度#xff1a;在项目进行的过程之中会遇到变故。但是不论项目中发生了什么#xff0c;时间总是在流逝#xff0c;就可能会导致项目不可以在规定的时间完成。
7.2可能影响项目进度的因素
有员工离职个人的工作方…七.项目时间管理
7.1 项目进度的重要性
为什么要重视项目进度在项目进行的过程之中会遇到变故。但是不论项目中发生了什么时间总是在流逝就可能会导致项目不可以在规定的时间完成。
7.2可能影响项目进度的因素
有员工离职个人的工作方式和文化之间的差异个人对时间进度的态度不同国家间的法定假日不同
7.3什么是项目时间管理
简单定义就是确保项目按时完成所需过程。
7.4项目时间管理主要的过程
计划进度管理
是指确定将用于计划执行和控制项目进度的政策流程和文档。这个过程的主要输出是一个进度管理计划。
举个例子
计划进度管理
计划进度管理是指在项目管理中制定用于计划、执行和控制项目进度的政策、流程和文档的过程。这个过程的核心目标是确保项目能够按时完成并有效管理时间相关的资源和活动。计划进度管理的主要输出是一个进度管理计划该计划详细说明了如何管理项目的时间安排和进度。
进度管理计划通常包括以下内容
项目时间表项目各个阶段和任务的起止日期。进度管理方法用于跟踪和控制项目进度的具体方法如关键路径法CPM或关键链项目管理CCPM。进度控制机制如何监控项目进度如何识别和解决进度偏差。进度报告格式项目进度报告的格式和频率。变更管理流程如何处理进度变更请求包括评估、批准和实施变更的步骤。 例子
假设一家软件开发公司正在开发一个新的移动应用程序项目经理需要制定一个进度管理计划以确保项目能够按时完成。以下是一个详细的例子帮助你理解计划进度管理的过程
1. 确定项目时间表
项目经理首先与项目团队和客户开会确定项目的总体时间框架
项目启动日期2023年5月1日项目完成日期2023年12月31日
项目经理将项目分为几个主要阶段并为每个阶段设定具体的起止日期
需求分析阶段2023年5月1日 - 2023年5月31日系统设计阶段2023年6月1日 - 2023年6月30日开发阶段 前端开发2023年7月1日 - 2023年8月15日后端开发2023年7月1日 - 2023年8月15日测试阶段 单元测试2023年8月16日 - 2023年8月31日集成测试2023年9月1日 - 2023年9月15日系统测试2023年9月16日 - 2023年9月30日部署阶段2023年10月1日 - 2023年10月15日用户验收测试和上线2023年10月16日 - 2023年10月31日
2. 选择进度管理方法
项目经理决定使用**关键路径法CPM**来管理项目进度。CPM可以帮助项目经理识别项目的关键路径即影响项目总工期的任务序列。
关键路径 需求分析 - 系统设计 - 前端开发 - 后端开发 - 单元测试 - 集成测试 - 系统测试 - 部署 - 用户验收测试和上线
项目经理将重点关注关键路径上的任务确保这些任务按时完成。
3. 制定进度控制机制
项目经理制定了以下进度控制机制
每周进度会议每周召开一次项目进度会议团队成员汇报各自的任务进展和遇到的问题。进度报告每周提交一份详细的进度报告包括已完成的任务、正在进行中的任务和遇到的问题。进度偏差分析如果某个任务进度落后于计划项目经理将进行偏差分析找出原因并制定纠正措施。里程碑评审在每个主要阶段结束时进行里程碑评审确保阶段目标已经达成。
4. 确定进度报告格式
项目经理制定了进度报告的格式包括以下内容
项目名称和日期项目负责人本周完成的任务正在进行中的任务遇到的问题和风险下周计划完成的任务需要协调和支持的事项
5. 制定变更管理流程
项目经理制定了以下变更管理流程
变更请求提交任何进度变更请求都需要提交变更请求表Change Request Form包括变更内容、理由和影响。变更评估项目经理和项目团队评估变更请求的可行性和影响。变更批准变更请求经过评估后由项目经理批准或拒绝。变更实施批准的变更请求由相应的团队成员实施。变更记录所有变更请求的评估结果、实施情况和验证结果都会被记录在变更管理数据库中。
6. 进度管理计划的实施和监控
在项目进行过程中项目经理严格按照进度管理计划执行
每周召开进度会议跟踪项目进展。定期提交进度报告确保所有团队成员了解项目状态。及时处理进度偏差确保项目按时完成。 总结
通过制定详细的进度管理计划项目经理能够有效地管理项目的时间安排和进度确保项目按时完成。进度管理计划不仅包括项目时间表还包括进度管理方法、进度控制机制、进度报告格式和变更管理流程。通过严格执行进度管理计划项目团队可以更好地控制项目进度减少进度偏差提高项目的成功率。 定义活动acitvity
活动activity或任务task是工作的组成要素通常出现在工作分解结构中。有预计的工期成本和资源要求。逐个过程的主要输出是活动清单活动属性里程碑清单和更新的项目管理计划。
举个例子
在项目管理中活动Activity或任务Task是构成项目工作的基本单元通常出现在工作分解结构WBS中。每个活动或任务都有预计的工期、成本和资源要求。在项目计划过程中这些活动或任务会被详细定义和管理其主要输出包括
活动清单Activity List活动属性Activity Attributes里程碑清单Milestone List更新的项目管理计划Updated Project Management Plan
以下是一个具体的例子帮助你理解这些概念 例子背景
假设一家公司正在开发一个在线学习平台项目团队已经完成了工作分解结构WBS并确定了以下主要任务
1.需求分析
2.系统设计
3.前端开发
4.后端开发
5.测试
6.部署
7.用户验收测试
8.上线
每个任务都有具体的活动组成以下是详细的例子 1. 需求分析
活动清单Activity List
1.1 用户需求调研 预计工期2周成本$5,000调研费用资源要求 1名业务分析师1名用户体验设计师1.2 需求规格说明书编写 预计工期3周成本$7,500编写和审核费用资源要求 1名业务分析师1名项目经理
活动属性Activity Attributes
活动名称用户需求调研活动描述与客户和最终用户进行访谈收集需求并编写调研报告。前置任务无后置任务需求规格说明书编写负责人张伟业务分析师里程碑完成用户需求调研报告
里程碑清单Milestone List
里程碑1完成用户需求调研2023年5月15日里程碑2完成需求规格说明书2023年5月31日
更新的项目管理计划
进度计划更新将需求分析阶段的起止日期更新为2023年5月1日 - 2023年5月31日。资源计划更新分配1名业务分析师和1名用户体验设计师到需求分析任务。预算更新将需求分析阶段的预算更新为$12,500。 2. 系统设计
活动清单Activity List
2.1 系统架构设计 预计工期2周成本$10,000设计费用资源要求 1名系统架构师1名技术负责人2.2 数据库设计 预计工期2周成本$8,000设计费用资源要求 1名数据库设计师1名后端开发人员
活动属性Activity Attributes
活动名称系统架构设计活动描述设计系统的整体架构包括技术选型、模块划分和接口设计。前置任务完成需求分析后置任务数据库设计负责人李强系统架构师里程碑完成系统架构设计
里程碑清单Milestone List
里程碑3完成系统架构设计2023年6月15日里程碑4完成数据库设计2023年6月30日
更新的项目管理计划
进度计划更新将系统设计阶段的起止日期更新为2023年6月1日 - 2023年6月30日。资源计划更新分配1名系统架构师和1名数据库设计师到系统设计任务。预算更新将系统设计阶段的预算更新为$18,000。 3. 前端开发
活动清单Activity List
3.1 用户界面设计 预计工期2周成本$7,000设计费用资源要求 1名UI设计师1名前端开发人员3.2 前端功能开发 预计工期4周成本$15,000开发费用资源要求 2名前端开发人员
活动属性Activity Attributes
活动名称用户界面设计活动描述设计用户界面原型并与客户确认。前置任务完成系统设计后置任务前端功能开发负责人王芳UI设计师里程碑完成用户界面设计
里程碑清单Milestone List
里程碑5完成用户界面设计2023年7月15日里程碑6完成前端功能开发2023年8月15日
更新的项目管理计划
进度计划更新将前端开发阶段的起止日期更新为2023年7月1日 - 2023年8月15日。资源计划更新分配2名前端开发人员和1名UI设计师到前端开发任务。预算更新将前端开发阶段的预算更新为$22,000。 总结
通过详细的活动清单、活动属性和里程碑清单项目团队可以更好地管理和控制项目的进度、成本和资源。每个活动或任务都有明确的负责人、预计工期、成本和资源要求确保项目能够按时、按预算完成。
这些输出不仅帮助项目团队跟踪项目进展还为项目计划的更新提供了依据。通过不断更新项目管理计划项目团队可以及时调整项目进度、资源分配和预算确保项目目标的实现。 排序活动
是指识别和记录项目活动之间的关系。这个过程的主要输出包括项目的进度网络图和更新的项目文档。
举个例子
排序活动的步骤
1.
识别活动 确定项目中的所有活动或任务这些活动通常来自工作分解结构WBS。
2.
确定依赖关系 识别活动之间的依赖关系。常见的依赖关系类型包括 完成到开始Finish-to-Start, FS前一个活动必须完成后一个活动才能开始。开始到开始Start-to-Start, SS前一个活动开始后后一个活动才能开始。完成到完成Finish-to-Finish, FF前一个活动完成后后一个活动才能完成。开始到完成Start-to-Finish, SF前一个活动开始后后一个活动才能完成。
3.
绘制进度网络图 使用网络图如前导图法或箭线图法来表示活动之间的关系和依赖。
4.
更新项目文档 将排序活动的成果更新到项目文档中包括进度计划、项目管理计划等。 例子
假设一家公司正在开发一个在线学习平台项目团队已经完成了工作分解结构WBS并确定了以下主要任务
1.需求分析
2.系统设计
3.前端开发
4.后端开发
5.测试
6.部署
7.用户验收测试
8.上线
项目团队需要对这些活动进行排序确定它们之间的依赖关系并绘制进度网络图。
1. 识别活动
项目团队已经识别了以下主要活动
需求分析系统设计前端开发后端开发测试部署用户验收测试上线
2. 确定依赖关系
项目团队确定了以下依赖关系
需求分析必须在系统设计之前完成FS。系统设计必须在前端开发和后端开发之前完成FS。前端开发和后端开发可以并行进行SS。前端开发和后端开发完成后才能开始测试FS。测试必须在部署之前完成FS。部署必须在用户验收测试之前完成FS。用户验收测试必须在上线之前完成FS。
3. 绘制进度网络图
项目团队使用前导图法Precedence Diagramming Method, PDM绘制了以下进度网络图
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需求分析 (FS) - 系统设计 (FS) - 前端开发 (FS) - 测试 (FS) - 部署 (FS) - 用户验收测试 (FS) - 上线 └- 后端开发 (FS) -┘
需求分析完成后才能开始系统设计。系统设计完成后前端开发和后端开发可以并行进行。前端开发和后端开发都完成后才能开始测试。测试完成后才能进行部署。部署完成后才能进行用户验收测试。用户验收测试完成后才能上线。
4. 更新项目文档
项目团队将排序活动的成果更新到项目文档中
进度网络图将上述网络图添加到项目进度计划中。项目管理计划更新 进度计划更新根据网络图更新项目进度计划明确各项任务的开始和结束日期。资源计划更新根据任务顺序和依赖关系调整资源分配计划。风险管理计划更新识别潜在的进度风险并制定相应的风险应对措施。 进度网络图示例
以下是上述依赖关系的进度网络图示例
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[需求分析] --FS-- [系统设计] --FS-- [前端开发] --FS-- [测试] --FS-- [部署] --FS-- [用户验收测试] --FS-- [上线] └-- [后端开发] -FS-┘
FS 表示“完成到开始”依赖关系。SS 表示“开始到开始”依赖关系在本例中未使用。 总结
通过排序活动项目团队可以明确各项任务之间的依赖关系和顺序绘制出项目的进度网络图并更新项目文档。这不仅有助于制定合理的项目进度计划还能帮助项目团队识别潜在的进度风险并制定相应的风险应对措施。
在上述例子中排序活动帮助项目团队确定了各项任务的具体顺序和依赖关系确保项目能够按时、按计划进行。 估算活动资源
是指估算一个团队应该使用多少资源resource--人力设备和原料来执行项目活动。这个过程的主要输出是活动资源需求资源分解结构和更新的项目文档。
举个例子
1估算活动资源
估算活动资源是指在项目管理中估算完成每个项目活动所需的各种资源包括人力、设备和原料。这个过程的主要输出包括活动资源需求Activity Resource Requirements、资源分解结构Resource Breakdown Structure, RBS以及更新的项目文档。通过估算活动资源项目团队可以明确每个任务所需的资源类型和数量从而更有效地进行资源分配和管理。
以下是详细的解释并附有一个具体的例子帮助你更好地理解这个过程。 估算活动资源的步骤
1.
识别活动 确定项目中的所有活动或任务这些活动通常来自工作分解结构WBS。
2.
确定资源需求 估算每个活动所需的资源类型和数量包括 人力资源如开发人员、测试人员、项目经理等。设备资源如计算机、服务器、测试设备等。原料资源如软件许可证、建筑材料等。
3.
评估资源可用性 评估组织内部或外部可用的资源确保资源需求与资源可用性相匹配。
4.
制定资源分解结构RBS 将资源按类别和层次结构进行分解形成资源分解结构。
5.
更新项目文档 将估算结果更新到项目文档中包括项目计划、资源计划等。 例子
假设一家公司正在开发一个在线学习平台项目团队已经完成了工作分解结构WBS并确定了以下主要任务
1.需求分析
2.系统设计
3.前端开发
4.后端开发
5.测试
6.部署
7.用户验收测试
8.上线
项目团队需要对每个任务进行资源估算以下是详细的例子 1. 需求分析
活动资源需求Activity Resource Requirements
人力资源 1名业务分析师负责用户需求调研和需求规格说明书编写1名用户体验设计师负责用户界面原型设计设备资源 每人1台笔记本电脑1台服务器用于存储和共享需求文档原料资源 需求分析软件许可证如JIRA, Confluence办公用品如纸张、笔
资源分解结构Resource Breakdown Structure, RBS
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解释
需求分析
├── 人力资源
│ ├── 业务分析师
│ └── 用户体验设计师
├── 设备资源
│ ├── 笔记本电脑
│ └── 服务器
└── 原料资源 ├── 软件许可证 └── 办公用品
更新的项目文档
项目计划更新 将需求分析的资源需求更新到项目计划中包括人力资源、设备资源和原料资源。资源计划更新 分配1名业务分析师和1名用户体验设计师到需求分析任务。预订所需的设备资源和原料资源。 2. 系统设计
活动资源需求Activity Resource Requirements
人力资源 1名系统架构师负责系统架构设计1名数据库设计师负责数据库设计设备资源 每人1台高性能笔记本电脑1台服务器用于存储和共享设计文档原料资源 系统设计软件许可证如Microsoft Visio, Lucidchart办公用品如纸张、笔
资源分解结构Resource Breakdown Structure, RBS
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解释
系统设计
├── 人力资源
│ ├── 系统架构师
│ └── 数据库设计师
├── 设备资源
│ ├── 高性能笔记本电脑
│ └── 服务器
└── 原料资源 ├── 软件许可证 └── 办公用品
更新的项目文档
项目计划更新 将系统设计的资源需求更新到项目计划中包括人力资源、设备资源和原料资源。资源计划更新 分配1名系统架构师和1名数据库设计师到系统设计任务。预订所需的设备资源和原料资源。 3. 前端开发
活动资源需求Activity Resource Requirements
人力资源 2名前端开发人员负责用户界面开发设备资源 每人1台高性能笔记本电脑1台服务器用于代码存储和版本控制原料资源 前端开发软件许可证如Visual Studio Code, Adobe Creative Cloud办公用品如纸张、笔
资源分解结构Resource Breakdown Structure, RBS
取消自动换行
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解释
前端开发
├── 人力资源
│ └── 前端开发人员
├── 设备资源
│ ├── 高性能笔记本电脑
│ └── 服务器
└── 原料资源 ├── 软件许可证 └── 办公用品
更新的项目文档
项目计划更新 将前端开发的资源需求更新到项目计划中包括人力资源、设备资源和原料资源。资源计划更新 分配2名前端开发人员到前端开发任务。预订所需的设备资源和原料资源。 4. 后端开发
活动资源需求Activity Resource Requirements
人力资源 2名后端开发人员负责服务器端逻辑和数据库开发设备资源 每人1台高性能笔记本电脑1台服务器用于代码存储和版本控制原料资源 后端开发软件许可证如IntelliJ IDEA, MySQL Workbench办公用品如纸张、笔
资源分解结构Resource Breakdown Structure, RBS
取消自动换行
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解释
后端开发
├── 人力资源
│ └── 后端开发人员
├── 设备资源
│ ├── 高性能笔记本电脑
│ └── 服务器
└── 原料资源 ├── 软件许可证 └── 办公用品
更新的项目文档
项目计划更新 将后端开发的资源需求更新到项目计划中包括人力资源、设备资源和原料资源。资源计划更新 分配2名后端开发人员到后端开发任务。预订所需的设备资源和原料资源。 5. 测试
活动资源需求Activity Resource Requirements
人力资源 2名测试人员负责功能测试和用户验收测试设备资源 每人1台笔记本电脑1台服务器用于测试环境原料资源 测试软件许可证如Selenium, JUnit办公用品如纸张、笔
资源分解结构Resource Breakdown Structure, RBS
取消自动换行
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解释
测试
├── 人力资源
│ └── 测试人员
├── 设备资源
│ ├── 笔记本电脑
│ └── 服务器
└── 原料资源 ├── 软件许可证 └── 办公用品
更新的项目文档
项目计划更新 将测试的资源需求更新到项目计划中包括人力资源、设备资源和原料资源。资源计划更新 分配2名测试人员到测试任务。预订所需的设备资源和原料资源。 总结
通过估算活动资源项目团队可以明确每个任务所需的资源类型和数量并制定详细的资源计划。这不仅有助于资源的有效分配和管理还能提高项目的成功率。在上述例子中估算活动资源帮助项目团队确定了每个任务所需的人力、设备和原料并更新了项目文档确保项目能够按时、按预算完成。 估算活动工期
是指估算完成单项活动所需的工作时间。这个过程的主要输出包括活动工期估算和更新项目文档。
举个例子
估算活动工期的步骤
1.
识别活动 确定项目中的所有活动或任务这些活动通常来自工作分解结构WBS。
2.
确定活动资源 明确每个活动所需的资源包括人力、设备和原料等。资源的需求和可用性会直接影响活动的工期。
3.
估算活动工期 使用以下方法估算每个活动的工期 专家判断依靠有经验的项目经理或专家的判断。类比估算根据类似项目的历史数据来估算当前项目的工期。参数估算使用数学模型或统计方法根据已知参数如工作量、资源数量来估算工期。三点算使用乐观时间O、最可能时间M和悲观时间P来计算期望工期公式为 (O 4M P) / 6。
4.
考虑资源可用性 考虑资源的可用性和工作时间例如工作日、加班时间、假期等。
5.
更新项目文档 将估算结果更新到项目文档中包括项目进度计划、项目管理计划等。 例子
假设一家公司正在开发一个在线学习平台项目团队已经完成了工作分解结构WBS并确定了以下主要任务
1.需求分析
2.系统设计
3.前端开发
4.后端开发
5.测试
6.部署
7.用户验收测试
8.上线
项目团队需要对每个任务的工期进行估算以下是详细的例子 1. 需求分析
活动资源需求
人力资源 1名业务分析师1名用户体验设计师设备资源 每人1台笔记本电脑1台服务器
活动工期估算
专家判断 项目经理根据以往类似项目的经验估算需求分析需要2周时间。类比估算 参考类似项目的历史数据需求分析通常需要1.5到2周。参数估算 假设需求分析的工作量为80小时业务分析师和用户体验设计师每周工作40小时则工期为2周。三点估算 乐观时间O1.5周最可能时间M2周悲观时间P2.5周期望工期 (1.5 4*2 2.5) / 6 2周
更新项目文档
项目进度计划更新 将需求分析的工期更新为2周并将其纳入项目进度计划。项目文档更新 更新需求分析的任务描述和工期。 2. 系统设计
活动资源需求
人力资源 1名系统架构师1名数据库设计师设备资源 每人1台高性能笔记本电脑1台服务器
活动工期估算
专家判断 项目经理根据以往类似项目的经验估算系统设计需要3周时间。类比估算 参考类似项目的历史数据系统设计通常需要2.5到3周。参数估算 假设系统设计的工作量为120小时系统架构师和数据库设计师每周工作40小时则工期为3周。三点估算 乐观时间O2.5周最可能时间M3周悲观时间P3.5周期望工期 (2.5 4*3 3.5) / 6 3周
更新项目文档
项目进度计划更新 将系统设计的工期更新为3周并将其纳入项目进度计划。项目文档更新 更新系统设计的任务描述和工期。 3. 前端开发
活动资源需求
人力资源 2名前端开发人员设备资源 每人1台高性能笔记本电脑1台服务器
活动工期估算
专家判断 项目经理根据以往类似项目的经验估算前端开发需要4周时间。类比估算 参考类似项目的历史数据前端开发通常需要3.5到4周。参数估算 假设前端开发的工作量为160小时2名前端开发人员每周工作40小时则工期为2周。三点估算 乐观时间O3周最可能时间M4周悲观时间P5周期望工期 (3 4*4 5) / 6 4周
更新项目文档
项目进度计划更新 将前端开发的工期更新为4周并将其纳入项目进度计划。项目文档更新 更新前端开发的任务描述和工期。 4. 后端开发
活动资源需求
人力资源 2名后端开发人员设备资源 每人1台高性能笔记本电脑1台服务器
活动工期估算
专家判断 项目经理根据以往类似项目的经验估算后端开发需要4周时间。类比估算 参考类似项目的历史数据后端开发通常需要3.5到4周。参数估算 假设后端开发的工作量为160小时2名后端开发人员每周工作40小时则工期为2周。三点估算 乐观时间O3周最可能时间M4周悲观时间P5周期望工期 (3 4*4 5) / 6 4周
更新项目文档
项目进度计划更新 将后端开发的工期更新为4周并将其纳入项目进度计划。项目文档更新 更新后端开发的任务描述和工期。 5. 测试
活动资源需求
人力资源 2名测试人员设备资源 每人1台笔记本电脑1台服务器
活动工期估算
专家判断 项目经理根据以往类似项目的经验估算测试需要3周时间。类比估算 参考类似项目的历史数据测试通常需要2.5到3周。参数估算 假设测试的工作量为120小时2名测试人员每周工作40小时则工期为1.5周。三点估算 乐观时间O2周最可能时间M3周悲观时间P4周期望工期 (2 4*3 4) / 6 3周
更新项目文档
项目进度计划更新 将测试的工期更新为3周并将其纳入项目进度计划。项目文档更新 更新测试的任务描述和工期。 总结
通过估算活动工期项目团队可以明确每个任务需要多长时间才能完成并更新项目文档。这不仅有助于制定合理的项目进度计划还能帮助项目团队识别潜在的进度风险并制定相应的风险应对措施。
在上述例子中估算活动工期帮助项目团队确定了每个任务的工期并更新了项目进度计划确保项目能够按时、按计划进行。 6制定进度
是指通过分析活动序列活动资源估算和活动工期估算来创建项目进度这个过程的主要输出包括一个进度基线项目进度进度数据项目日历更新的项目管理计划和更新的项目文件。
举个例子
制定进度
制定进度是指在项目管理中通过分析活动序列、活动资源估算和活动工期估算来创建项目的进度计划。这个过程的主要输出包括进度基线Schedule Baseline、项目进度Project Schedule、进度数据Schedule Data、项目日历Project Calendar以及更新的项目管理计划和更新的项目文件。通过制定进度项目团队可以明确项目的整体时间安排和里程碑确保项目按时完成。
以下是详细的解释并附有一个具体的例子帮助你更好地理解这个过程。 制定进度的步骤
1.
分析活动序列 确定项目活动中各个任务的依赖关系和顺序。这通常通过进度网络图Schedule Network Diagram来表示。
2.
活动资源估算 估算每个活动所需的资源包括人力、设备和原料等。资源的需求和可用性会直接影响活动的工期。
3.
活动工期估算 估算完成每个活动所需的工作时间。这可以通过专家判断、类比估算、参数估算或三点估算等方法进行。
4.
创建项目进度计划 综合以上信息制定项目的进度计划包括每个活动的开始和结束日期、关键路径和里程碑。
5.
确定进度基线 进度基线是经过批准的项目进度计划作为项目时间管理的基准用于衡量项目进度绩效。
6.
更新项目文档 将制定的进度计划更新到项目文档中包括项目管理计划、项目进度计划等。 例子
假设一家公司正在开发一个在线学习平台项目团队已经完成了以下工作
工作分解结构WBS确定了项目的所有主要任务和子任务。活动资源估算确定了每个任务所需的人力、设备和原料。活动工期估算估算了每个任务所需的工作时间。
现在项目团队需要制定项目的进度计划以下是详细的例子 1. 分析活动序列
项目团队已经确定了以下主要任务和它们的依赖关系
需求分析FS→ 系统设计FS→ 前端开发FS→ 测试FS→ 部署FS→ 用户验收测试FS→ 上线系统设计FS→ 后端开发FS→ 测试FS
进度网络图
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[需求分析] --FS-- [系统设计] --FS-- [前端开发] --FS-- [测试] --FS-- [部署] --FS-- [用户验收测试] --FS-- [上线] └-- [后端开发] -FS-┘
FS 表示“完成到开始”依赖关系。 2. 活动资源估算
项目团队已经估算了每个任务所需的资源例如
需求分析 人力资源1名业务分析师1名用户体验设计师设备资源每人1台笔记本电脑1台服务器系统设计 人力资源1名系统架构师1名数据库设计师设备资源每人1台高性能笔记本电脑1台服务器前端开发 人力资源2名前端开发人员设备资源每人1台高性能笔记本电脑1台服务器后端开发 人力资源2名后端开发人员设备资源每人1台高性能笔记本电脑1台服务器测试 人力资源2名测试人员设备资源每人1台笔记本电脑1台服务器 3. 活动工期估算
项目团队已经估算了每个任务的工期例如
需求分析2周系统设计3周前端开发4周后端开发4周测试3周部署1周用户验收测试2周上线1周 4. 创建项目进度计划
项目团队使用项目管理软件如Microsoft Project, Primavera, 或其他工具创建项目进度计划
项目开始日期2023年5月1日项目结束日期2023年12月31日
项目进度计划 任务名称 开始日期 结束日期 工期 前置任务 需求分析 2023年5月1日 2023年5月14日 2周 无 系统设计 2023年5月15日 2023年6月4日 3周 需求分析 前端开发 2023年6月5日 2023年7月2日 4周 系统设计 后端开发 2023年6月5日 2023年7月2日 4周 系统设计 测试 2023年7月3日 2023年7月23日 3周 前端开发, 后端开发 部署 2023年7月24日 2023年7月30日 1周 测试 用户验收测试 2023年7月31日 2023年8月13日 2周 部署 上线 2023年8月14日 2023年8月20日 1周 用户验收测试 5. 确定进度基线
项目团队将上述进度计划作为进度基线并获得项目发起人的批准。进度基线将作为项目时间管理的基准用于衡量项目进度绩效。 6. 更新项目文档
项目团队将制定的进度计划更新到项目文档中
项目管理计划更新 更新项目进度计划包括每个任务的开始和结束日期。更新资源计划包括人力资源、设备资源和原料资源。项目文件更新 更新项目进度网络图。更新项目日历包括工作日和节假日。 总结
通过制定进度项目团队可以明确项目的整体时间安排和里程碑确保项目按时完成。进度基线作为项目时间管理的基准用于衡量项目进度绩效。通过更新项目文档项目团队可以确保所有相关方都了解项目的进度计划并及时发现和解决潜在的进度风险。
在上述例子中制定进度帮助项目团队确定了每个任务的开始和结束日期并更新了项目文档确保项目能够按时、按计划进行。 控制进度
是指控制和管理项目进度的变更这个过程的主要输出包括工作绩效信息进度预测变更请求项目管理计划的更新项目文档的更新和组织过程资产的更新。
举个例子
7控制进度
控制进度是指在项目管理过程中对项目进度进行监控、分析和管理以确保项目按计划进行并在必要时采取纠正措施。这个过程的主要目标是识别进度偏差、分析其影响并采取适当的措施来调整项目进度以确保项目按时完成。控制进度的主要输出包括工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划的更新、项目文档的更新以及组织过程资产的更新。
以下是详细的解释并附有一个具体的例子帮助你更好地理解这个过程。 控制进度的步骤
1.
监控项目进度 定期收集项目进度数据包括已完成的任务、正在进行中的任务和未开始的任务。使用项目管理工具如Gantt图、进度网络图来跟踪项目进度。
2.
比较实际进度与计划进度 将实际进度与项目进度计划进行比较识别任何偏差。确定哪些任务落后于计划哪些任务提前完成。
3.
分析进度偏差 分析进度偏差的原因例如资源不足、技术问题、需求变更等。评估进度偏差对项目整体进度的影响。
4.
制定和实施纠正措施 根据进度偏差的分析结果制定纠正措施例如调整资源分配、重新安排任务顺序、加班等。实施纠正措施并监控其效果。
5.
更新项目计划和文档 根据纠正措施的结果更新项目进度计划和其他相关项目文档。确保所有相关方都了解最新的项目进度计划。
6.
管理变更请求 处理任何与进度相关的变更请求例如客户要求提前交付日期或增加新功能。评估变更请求的可行性和影响并获得必要的批准。
7.
更新组织过程资产 将进度控制的经验教训更新到组织过程资产中例如项目档案、经验教训数据库等。 例子
假设一家公司正在开发一个在线学习平台项目团队已经制定了项目进度计划并开始了项目执行。以下是控制进度的具体例子 1. 监控项目进度
项目团队每周召开一次项目进度会议收集以下进度数据
已完成的任务 需求分析2周系统设计3周正在进行中的任务 前端开发计划4周已完成2周后端开发计划4周已完成2周未开始的任务 测试计划3周部署计划1周用户验收测试计划2周上线计划1周
2. 比较实际进度与计划进度
项目团队将实际进度与计划进度进行比较发现以下偏差
前端开发 计划完成时间2023年7月2日实际完成时间预计2023年7月9日落后1周后端开发 计划完成时间2023年7月2日实际完成时间预计2023年7月9日落后1周
3. 分析进度偏差
项目团队分析进度偏差的原因
前端开发 原因一名前端开发人员因病请假导致开发进度落后。后端开发 原因技术问题导致开发进度延迟。
4. 制定和实施纠正措施
项目团队制定以下纠正措施
前端开发 安排其他前端开发人员加班弥补请假人员的工作量。重新安排任务优先级确保关键任务按时完成。后端开发 增加一名后端开发人员协助解决技术问题。安排技术专家进行技术指导加快问题解决速度。
项目团队实施纠正措施并监控其效果
前端开发 通过加班和重新安排任务前端开发进度恢复正常预计可以按时完成。后端开发 通过增加人员和专家指导后端开发进度恢复正常预计可以按时完成。
5. 更新项目计划和文档
项目团队更新项目进度计划和其他相关项目文档
项目进度计划更新 将前端开发和后端开发的预计完成时间更新为2023年7月9日。项目管理计划更新 更新资源计划增加一名后端开发人员。更新风险登记册记录技术问题的风险和解决方案。
6. 管理变更请求
项目团队处理以下变更请求
客户要求增加一个新功能 项目团队评估变更请求的可行性和影响。评估结果显示增加新功能需要额外的时间和资源。项目团队与客户协商调整项目范围和进度计划。
7. 更新组织过程资产
项目团队将进度控制的经验教训更新到组织过程资产中
经验教训 在项目初期应制定更详细的资源备份计划以应对人员请假或离职的情况。应加强技术问题管理及时识别和解决技术问题避免影响项目进度。 总结
通过控制进度项目团队可以及时识别和解决进度偏差确保项目按时完成。控制进度不仅包括监控和比较实际进度与计划进度还包括分析偏差原因、制定和实施纠正措施以及管理变更请求。通过更新项目计划和文档项目团队可以确保所有相关方都了解最新的项目进度计划并及时发现和解决潜在的进度风险。
在上述例子中控制进度帮助项目团队识别了前端开发和后端开发的进度偏差并采取了有效的纠正措施确保项目能够按时完成。
7.5计划进度管理 在项目时间管理中的第一部就是制定在整个生命周期进度如何管理的计划。项目进度源于启动项目的基本文档。项目章程中经常提到项目的计划开始和结束日期它可以作为更加详细的进度起始点。
7.6定义活动(identify activity) 定义活动的产出 活动清单(activity list)
活动清单是包含在项目进度中的活动列表。 活动属性(activity attribute)
活动属性提供了与进度相关的更多信息 里程碑(milestone)
是项目中一个通常没有工期的重要事件。需要一些活动和大量的工作来完成一个里程碑。但是里程碑本身更像是一个标志来帮助识别相关的活动中。 项目管理计划的更新
7.7排序活动
依赖dependency
依赖或关系relation与项目活动或任务的排序相关。例如一个特定的活动是否必须在另外活动开始前完成项目团队是否能够同时并行做几个活动能否有交叉界定这些活动之间的关系或者依赖对于开发和管理项目进度有重要影响。
依赖的分类
强制依赖mandatory dependency
强制依赖是项目工作中内在的一种关系某些时候被称为硬逻辑。例如在写代码之前你不可以测试代码。
自由依赖discretionary dependency
自由依赖是由项目团队定义的项目活动之间的关系。例如项目团队可能遵循好的实践在用户签署同一所有分析工作之前项目团队不会开始新的信息系统的详细设计。已有依赖有时后叫做软逻辑应该谨慎使用。
外部依赖external dependency
涉及项目和非项目活动之间的关系。例如新的操作系统和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新硬件。
7.8网络图network diagram
1什么是网络图
网络图是表示活动排序的首选技术。一个网络图network diagram是项目活动之间的逻辑关系或者循序的示意性表示 2网格图的格式
1网格图的格式使用的是AOA法activity-on-arrow
A 1表示活动A的工期为1天。对于D和A活动来说A活动必须在D活动之前完成。
箭线图法arrow diagramming methodADM这是一种网络图技术。在该图活动用箭头表示并将节点连接起来表示活动的序列。
节点node可以表示为一个活动的开始和结束第一个节点表示项目的开始最后一个节点表示项目的结束。
如果有工期估计那就放在活动字母或者名字附近。
2(或者)箭线图法arrow diagramming method,ADM 3前导图法precedence diagramming method,PDM
1》什么时候使用前导图(FS,SS,SF,FF)
PDM也是一种网络图技术前导图使用方框表示活动它在特定类型的时间关系时特别有用。
PDM 在以下几种情况下特别有用
1. 活动之间存在复杂的依赖关系时
当项目中的活动之间存在多种依赖关系时PDM 可以清晰地展示这些关系。PDM 支持四种主要的依赖关系类型 完成到开始Finish-to-Start, FS: 一个活动必须在另一个活动完成之后才能开始。完成到完成Finish-to-Finish, FF: 一个活动必须在另一个活动完成之后才能完成。开始到开始Start-to-Start, SS: 一个活动必须在另一个活动开始之后才能开始。开始到完成Start-to-Finish, SF: 一个活动必须在另一个活动开始之后才能完成。当项目需要精确控制这些依赖关系时PDM 提供了更直观和详细的表示方式。
2. 需要详细的时间管理时
PDM 允许在节点之间定义时间延迟lag和提前量lead这对于需要精确控制活动时间间隔的项目非常有用。例如某些活动可能需要在另一个活动完成一段时间后才能开始这时可以使用延迟时间。
3. 资源分配和优化时
PDM 可以帮助项目经理更好地进行资源分配和优化。通过清晰地展示活动之间的关系项目经理可以更容易地识别出潜在的瓶颈和资源冲突从而进行有效的资源调度。
4. 项目复杂且规模较大时
对于复杂且规模较大的项目PDM 提供了一种结构化的方法来组织和展示项目活动。这种方法可以帮助团队成员更好地理解项目进度和任务之间的关系从而提高项目的整体效率和成功率。
5. 需要详细的进度报告和分析时
PDM 生成的进度网络图可以用于详细的进度报告和分析。通过 PDM项目经理可以更准确地跟踪项目进度识别出进度偏差并采取相应的纠正措施。
总结
前导图法PDM在以下情况下特别有用
活动之间存在复杂的依赖关系。需要详细的时间管理包括延迟和提前量。需要进行资源分配和优化。项目复杂且规模较大。需要详细的进度报告和分析。
通过使用 PDM项目经理可以更有效地规划和控制项目进度确保项目按时、按预算、按质量完成。
2》前导图的方框表示 完成到开始Finish-to-Start, FS: 一个活动必须在另一个活动完成之后才能开始。完成到完成Finish-to-Finish, FF: 一个活动必须在另一个活动完成之后才能完成。开始到开始Start-to-Start, SS: 一个活动必须在另一个活动开始之后才能开始。开始到完成Start-to-Finish, SF: 一个活动必须在另一个活动开始之后才能完成。 3》前导图法要注意的点
多数的项目管理软件使用前导图法前导图法避免了虚活动虚活动[dummy acitvity]没有工期而且没有资源但是有时需要AOA网络图上用虚活动表示活动之间的逻辑关系它们是用虚的箭头表示的工期估算为0的需要前导图法表示了任务之间的不同依赖而AOA网络图只使用了完成-开始依赖。
资源分解结构resource breakdown structure
资源分解结构是一种层次结构可以按照种类和类型确定项目的资源。资源的种类包括分析员程序员和测试员。这些信息将有助于确定资源成本获取资源等方面。
估算活动工期
什么时候估算活动的工期
与关键干系人一起定义活动决定活动之间的依赖并估计需要的资源之后项目时间管理中的下一个过程是估算活动的工期。
工期duration
工期包括活动上花费的实际时间和占用时间。工期的花费应该比实际工作花费时间多比如即使花费一个工作周或者5个工作日来做实际的工作工期估计也可能是两周因为多余的时间需要用来获取外部的信息。分配给任务的人员或资源也将影响任务的工期估计。
人工量effort
有的人往往会把工期和人工量混淆人工量是指完成一个任务所需的总工作量通常以工作天数或工作小时数来衡量。人工量只考虑实际执行工作的时间不包括等待时间或其他非工作时间。
例如完成一个任务可能需要5个工作日的人工量这意味着一个人需要连续工作5天或者两个人各工作2.5天。
甘特图Gantt chart 什么是甘特图 甘特图提供了一种显示项目进度信息的标准格式。 在甘特图上增加里程碑
Notice:SMART准则是认为里程碑应该是
明确的special可度量的measurable可分配的assignable现实的realistic有时间限制的time-framed 使用跟踪甘特图来比较计划和实际的日期
1》跟踪甘特图示例 跟踪甘特图需要知道的一些概念
基线日期baseline date
基线日期是指活动的计划进度日期。
跟踪甘特图Tracking Gantt Chart
是一个比较计划和实际项目进度信息的甘特图。
进度基线schedule baseline
整个经过审批的计划进度被称为进度基线。
任务的表示法
跟踪甘特图上的双横线上面的横条代表基线工期。如果说上下的横条长度不相同那么说明实际的进度和计划的进度不同。如果上面的横条比下面的横条短说明实际使用的工期超出了计划的工期。
偏移的里程碑slipped milestone
在跟踪甘特图上的白色菱形表示了一个偏移的里程碑。意味着里程碑活动的实际完成时间比原来的计划短。
右边的横条的百分比
代表着每个任务完成工作的百分比。
6关键路径法critical path methodCPM
是一种网络图技术用来预测整个项目的工期这种重要的工具将帮助你防止项目进度的超期。 7使用关键路径分析来保持进度均衡
Key:求关键路劲就是求最长的工期的那条路径 如图就是B-E-H-J这条路径。
8抓住关键路径时间最长的那条
关键路径意味着什么即使关键路径是最长的但是它也表示完成的项目的最短的时间。如果关键路径上的一个或着多个活动比计划的长那么整个项目进度将被延后除非项目经理采用正确的行动。 使用关键路径分析来保持进度均衡 帮助项目经理进行项目进度平衡的技术确定自由时差每个项目活动的总时差 几个基本概念
自由时差free slack/自由浮动时间(free float)
是一个活动在不延误紧接活动的最早开始时间的情况下可以被拖延的时间。
最早开始时间early start date
是基于项目网络逻辑可以开始的最早的可能时间。
总时差total slack/总浮动时差total float
是一个活动从它最早的开始时间开始在没有拖延计划项目完成日期的情况下被耽搁的时间。
最早完成时间early finish date
基于项目网络逻辑最早可能的完成时间。
最晚开始时间late start time
是一个活动在不延迟项目完成时间的最晚可能开始的时间。
最晚完成时间late finish time
是一个活动在不延迟项目完成时间的情况下的最晚可能完成时间。
3帮助项目经理计算自由时差和总时差的方法 正推法(forward pass)
用来确定每个活动的最早开始和最早完成时间一个活动的最早完成时间。
举个例子
正推法Forward Pass解释与例子
正推法Forward Pass 是关键路径法CPM中用于计算每个活动的**最早开始时间ES和最早完成时间EF**的技术。通过正推法我们可以确定项目中最快的完成时间并识别出关键路径。以下是正推法的详细解释和例子。
1. 正推法的基本概念
最早开始时间ES一个活动最早可以开始的时间。最早完成时间EF一个活动最早可以完成的时间。活动持续时间Duration完成一个活动所需的时间。
正推法从项目的开始节点通常是第一个活动开始逐步计算每个活动的最早开始和最早完成时间直到项目的结束节点。
2. 正推法的计算步骤
1.
确定项目的开始时间 通常项目从时间0开始即所有第一个活动的最早开始时间ES为0。
2.
计算最早完成时间EF 对于每个活动最早完成时间EF等于最早开始时间ES加上活动的持续时间Duration。公式 EFESDurationEFESDuration
3.
确定后续活动的最早开始时间ES 一个活动的最早开始时间ES等于其所有前置活动的最早完成时间EF中的最大值。公式 ESmax(EFpredecessors)ESmax(EFpredecessors)
4.重复步骤2和3直到所有活动的ES和EF都被计算出来。
3. 例子
假设我们有以下项目活动 活动 前置活动 持续时间天 A - 3 B A 4 C A 2 D B, C 5 E D 2
我们使用正推法来计算每个活动的ES和EF。
步骤1确定项目的开始时间
项目从时间0开始因此活动A的最早开始时间ES为0。
步骤2计算活动A的EF
活动A的持续时间为3天。因此活动A的最早完成时间EF为 EFAESADurationA033EFAESADurationA033
步骤3计算活动B和C的ES和EF
活动B和C的前置活动都是A因此它们的ES等于A的EF。 活动B ESBEFA3ESBEFA3EFBESBDurationB347EFBESBDurationB347活动C ESCEFA3ESCEFA3EFCESCDurationC325EFCESCDurationC325
步骤4计算活动D的ES和EF
活动D的前置活动是B和C因此它的ES等于B和C的EF中的最大值。 ESDmax(EFB,EFC)max(7,5)7ESDmax(EFB,EFC)max(7,5)7EFDESDDurationD7512EFDESDDurationD7512
步骤5计算活动E的ES和EF
活动E的前置活动是D因此它的ES等于D的EF。 ESEEFD12ESEEFD12EFEESEDurationE12214EFEESEDurationE12214
步骤6总结
活动AES 0, EF 3活动BES 3, EF 7活动CES 3, EF 5活动DES 7, EF 12活动EES 12, EF 14
4. 关键路径的识别
通过正推法我们可以看到活动E的最早完成时间EF为14天。关键路径是花费时间最长的路径即A-B-D-E总时间为14天。
5. 总结
正推法通过逐步计算每个活动的最早开始和最早完成时间帮助我们确定项目的最短完成时间并识别出关键路径。在本例中关键路径为A-B-D-E总时间为14天。 逆推法backward pass
可以用来确定最晚开始和最晚完成时间。
举个例子
逆推法Backward Pass解释与例子
逆推法Backward Pass 是关键路径法CPM中用于计算每个活动的**最晚开始时间LS和最晚完成时间LF**的技术。通过逆推法我们可以确定在不延误项目完成时间的情况下每个活动可以最晚开始和完成的时间。以下是逆推法的详细解释和例子。
1. 逆推法的基本概念
最晚完成时间LF在不延误项目完成时间的情况下一个活动最晚必须完成的时间。最晚开始时间LS在不延误项目完成时间的情况下一个活动最晚可以开始的时间。活动持续时间Duration完成一个活动所需的时间。
逆推法从项目的结束节点通常是最后一个活动开始逐步计算每个活动的最晚完成和最晚开始时间直到项目的开始节点。
2. 逆推法的计算步骤
1.
确定项目的计划完成时间 通常项目计划完成时间等于正推法计算出的最早完成时间EF即项目的最早完成时间。
2.
计算最晚开始时间LS 对于每个活动最晚开始时间LS等于最晚完成时间LF减去活动的持续时间Duration。公式 LSLF−DurationLSLF−Duration
3.
确定前置活动的最晚完成时间LF 一个活动的前置活动的最晚完成时间LF等于该活动的最晚开始时间LS。公式 LFpredecessorsLSLFpredecessorsLS
4.重复步骤2和3直到所有活动的LS和LF都被计算出来。
3. 例子
我们使用与正推法相同的项目活动 活动 前置活动 持续时间天 A - 3 B A 4 C A 2 D B, C 5 E D 2
通过正推法我们已经计算出每个活动的最早开始时间ES和最早完成时间EF以及项目的总工期为14天。现在我们使用逆推法来计算每个活动的最晚开始时间LS和最晚完成时间LF。
步骤1确定项目的计划完成时间
项目的计划完成时间等于正推法计算出的最早完成时间EF即14天。
步骤2计算活动E的LS和LF
活动E是最后一个活动因此它的最晚完成时间LF等于项目的计划完成时间。 LFE14LFE14活动E的持续时间为2天因此 LSELFE−DurationE14−212LSELFE−DurationE14−212
步骤3计算活动D的LS和LF
活动D的前置活动是E因此活动D的最晚完成时间LF等于E的最晚开始时间LS。 LFDLSE12LFDLSE12活动D的持续时间为5天因此 LSDLFD−DurationD12−57LSDLFD−DurationD12−57
步骤4计算活动B和C的LS和LF
活动B和C的前置活动都是D因此它们的最晚完成时间LF等于D的最晚开始时间LS。 活动B LFBLSD7LFBLSD7LSBLFB−DurationB7−43LSBLFB−DurationB7−43活动C LFCLSD7LFCLSD7LSCLFC−DurationC7−25LSCLFC−DurationC7−25
步骤5计算活动A的LS和LF
活动A的前置活动是B和C因此它最晚完成时间LF等于B和C的最晚开始时间LS中的最小值。 LFAmin(LSB,LSC)min(3,5)3LFAmin(LSB,LSC)min(3,5)3活动A的持续时间为3天因此 LSALFA−DurationA3−30LSALFA−DurationA3−30
步骤6总结
活动ALS 0, LF 3活动BLS 3, LF 7活动CLS 5, LF 7最晚可以从第五条开始通过两天到7活动DLS 7, LF 12活动ELS 12, LF 14
4. 关键路径的识别
通过逆推法我们可以看到活动A、B、D、E的最晚完成时间LF等于最早完成时间EF这意味着这些活动是关键路径上的活动。关键路径为A-B-D-E总时间为14天。
5. 总结
逆推法通过逐步计算每个活动的最晚开始和最晚完成时间帮助我们确定在不延误项目完成时间的情况下每个活动可以最晚开始和完成的时间。在本例中关键路径为A-B-D-E总时间为14天。 使用关键路径来缩短项目的进度 哪些人希望缩短项目的进度
干系人往往希望缩短项目的进度。一个项目工作的结果是认为项目团队至少需要10个月来完成项目而发起人往往会希望在8~9个月内完成任务。发起人往往不会要求项目团队花费比他们自己建议时间更长的工期 项目经理怎么制定项目进度
项目经理通过定义活动确定排序和估算每个任务的资源和工期来尽可能好地制定项目进度。 赶工crashing
赶工是一种为了以最少的成本最大限度地压缩工期而成本与进度之间进行均衡的技术。
1》例子
1. 项目背景
假设我们有一个软件开发项目项目经理已经使用关键路径法CPM确定了项目的关键路径和每个活动的持续时间。项目经理希望在不显著增加成本的情况下尽可能缩短项目的总工期。
1.1 项目活动表 活动 前置活动 正常持续时间天 正常成本万元 赶工持续时间天 赶工成本万元 A - 5 10 3 15 B A 3 6 2 8 C A 4 8 3 10 D B, C 6 12 4 16 E D 2 4 1 6 F D 3 6 2 8 G E, F 4 8 3 10
1.2 项目网络图
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A (5) - B (3) - D (6) - E (2) - G (4) \- C (4) -/ \- F (3) -/
关键路径: A - B - D - E - G总工期为 20 天。
2. 赶工分析
2.1 确定关键路径
首先项目经理需要确定项目的关键路径。在本例中关键路径为 A - B - D - E - G总工期为 20 天。
2.2 计算赶工成本和赶工时间
接下来项目经理需要计算每个活动的赶工成本和赶工时间。
活动 A: 正常持续时间: 5 天赶工持续时间: 3 天正常成本: 10 万元赶工成本: 15 万元赶工成本增加: 5 万元赶工时间减少: 2 天赶工成本率: 5 万元 / 2 天 2.5 万元/天活动 B: 赶工成本率: (8 - 6) / (3 - 2) 2 万元/天活动 C: 赶工成本率: (10 - 8) / (4 - 3) 2 万元/天活动 D: 赶工成本率: (16 - 12) / (6 - 4) 2 万元/天活动 E: 赶工成本率: (6 - 4) / (2 - 1) 2 万元/天活动 F: 赶工成本率: (8 - 6) / (3 - 2) 2 万元/天活动 G: 赶工成本率: (10 - 8) / (4 - 3) 2 万元/天
2.3 选择赶工活动
项目经理需要选择赶工成本率最低的活动进行赶工以最小化成本增加。
赶工活动 A: 赶工时间: 2 天赶工成本: 5 万元
赶工活动 A 后关键路径的持续时间减少到 18 天。
2.4 继续赶工
接下来项目经理继续选择赶工成本率最低的活动进行赶工。
赶工活动 B: 赶工时间: 1 天赶工成本: 2 万元
赶工活动 B 后关键路径的持续时间减少到 17 天。
赶工活动 C: 赶工时间: 1 天赶工成本: 2 万元
赶工活动 C 后关键路径的持续时间减少到 16 天。
赶工活动 D: 赶工时间: 2 天赶工成本: 4 万元
赶工活动 D 后关键路径的持续时间减少到 14 天。
赶工活动 E: 赶工时间: 1 天赶工成本: 2 万元
赶工活动 E 后关键路径的持续时间减少到 13 天。
赶工活动 F: 赶工时间: 1 天赶工成本: 2 万元
赶工活动 F 后关键路径的持续时间减少到 12 天。
赶工活动 G: 赶工时间: 1 天赶工成本: 2 万元
赶工活动 G 后关键路径的持续时间减少到 11 天。
2.5 赶工结果
总赶工时间: 9 天总赶工成本: 5 2 2 4 2 2 2 19 万元
3. 总结
通过赶工技术项目经理成功地将项目的总工期从 20 天压缩到 11 天总成本增加了 19 万元。赶工过程中项目经理优先选择赶工成本率最低的活动进行赶工以最小化成本增加。
4. 注意事项
关键路径: 赶工活动应优先选择关键路径上的活动因为只有关键路径上的活动延迟才会影响项目的总工期。赶工成本: 赶工成本率是选择赶工活动的重要指标应优先选择赶工成本率最低的活动。资源限制: 在赶工过程中应考虑资源的可用性避免资源冲突。风险评估: 赶工可能会增加项目的风险例如人员疲劳、质量下降等应进行风险评估和管理。
5. 结论
赶工是一种有效的项目管理技术可以在不显著增加成本的情况下最大限度地压缩项目的总工期。通过合理选择赶工活动和优化资源分配项目经理可以在项目进度和成本之间取得平衡确保项目按时、按预算、按质量完成。 2》赶工的优点
可以缩短项目完成的时间
3》赶工的缺点
会提高项目的成本。 快速跟进fast tracking
包括并行执行那些通常以顺序方式执行的活动。 更新关键路径数据的重要性
除了在项目开始的时候找出关键路径外重要的是用实际的数据来更新进度。在项目团队完成活动后项目经理应该记录下这些活动的实际工期他也应该记录下正在进行或者将要开展的活动的修订估算这些修订通常会造成项目的关键路径的改变导致产生了一个新的项目完成工期。积极主动的项目经理和他的团队会紧紧把握变更从而可以做出改变并且让干系人知道和参与主要的项目决定。 关键链调度Critical Chain Project Management, CCPM 关键链调度技术是干嘛的
关键链技术旨在通过优化资源分配和缩短项目工期来提高项目成功率。CCPM 是由以色列物理学家、企业管理顾问 艾利·高德拉特Eliyahu M. Goldratt 在其约束理论Theory of Constraints, TOC的基础上发展而来的。
2约束理论(theory of constraints,TOC)
TOC的核心思想是任何系统都存在至少一个约束因素限制了系统整体性能的提升。TOC的目标是通过识别和管理这些约束因素持续改进系统性能最终实现系统目标如利润最大化、效率提升等。
约束理论是是用来解决达到或者满足项目完成时间的技术。
3举个例子
1. 项目背景
假设我们有一个软件开发项目项目经理需要完成以下五个任务 任务 前置任务 正常持续时间天 所需资源 A - 5 开发人员 B A 3 测试人员 C A 4 开发人员 D B, C 6 开发人员 E D 2 测试人员
目标: 在最短的时间内完成所有任务并确保项目按时交付。
2. 传统关键路径法CPM分析
首先项目经理使用传统的关键路径法CPM来分析项目。
2.1 绘制项目网络图
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A (5) - B (3) - D (6) - E (2) \- C (4) -/
关键路径: A - B - D - E总工期为 16 天。
2.2 资源依赖关系
在传统的 CPM 分析中只考虑了任务之间的逻辑依赖关系而没有考虑资源依赖关系。
资源冲突: 任务 A 和 C 同时需要开发人员。任务 B 和 E 同时需要测试人员。
3. 应用关键链调度技术CCPM
CCPM 不仅考虑了任务之间的逻辑依赖关系还考虑了资源依赖关系并通过缓冲管理来应对不确定性。
3.1 识别关键链
资源依赖: 任务 A 和 C 都需要开发人员因此它们之间存在资源依赖关系。任务 B 和 E 都需要测试人员因此它们之间也存在资源依赖关系。调整关键路径: 由于任务 A 和 C 都需要开发人员因此它们不能同时进行。假设任务 A 先于任务 C 进行。关键链: A - C - D - E总工期为 17 天。
3.2 消除安全时间
在传统的项目管理中每个任务通常都会设置一定的安全时间。例如
任务 A 的安全时间: 1 天任务 B 的安全时间: 1 天任务 C 的安全时间: 1 天任务 D 的安全时间: 2 天任务 E 的安全时间: 1 天
CCPM 建议消除每个任务的安全时间将这些安全时间集中起来作为缓冲。
3.3 设置缓冲
项目缓冲Project Buffer: 项目缓冲 所有任务安全时间总和 / 2 (1 1 1 2 1) / 2 3 天项目缓冲放置在项目结束处。接驳缓冲Feeding Buffer: 接驳缓冲 非关键链任务安全时间总和 / 2 (1) / 2 0.5 天接驳缓冲放置在非关键链与关键链的连接处。资源缓冲Resource Buffer: 确保开发人员和测试人员在需要时可用。
3.4 项目计划
关键链: A (5) - C (4) - D (6) - E (2)项目缓冲: 3 天总工期: 17 天关键链 3 天项目缓冲 20 天接驳缓冲: 放置在任务 B 和 D 之间长度为 0.5 天。
4. 项目执行
任务 A: 开始执行开发人员开始工作。任务 C: 任务 A 完成后开发人员立即开始执行任务 C。任务 B: 任务 A 完成后测试人员开始执行任务 B。任务 D: 任务 C 完成后开发人员立即开始执行任务 D。任务 E: 任务 D 完成后测试人员立即开始执行任务 E。缓冲管理: 项目经理定期检查缓冲的消耗情况。如果任务 B 延迟 0.5 天接驳缓冲可以吸收这个延迟不会影响关键链。如果任务 D 延迟超过 3 天项目缓冲可以吸收这个延迟。
5. 总结
通过关键链调度技术CCPM项目经理成功地将项目的总工期从 16 天延长到 20 天但通过缓冲管理可以有效应对项目中的不确定性避免项目延期。
CCPM 的优势在于
考虑了资源依赖: 避免了资源冲突提高了资源利用率。缩短项目工期: 通过消除安全时间、集中设置缓冲缩短了项目工期。应对不确定性: 通过缓冲管理有效应对项目中的不确定性。
6. 结论
关键链调度技术CCPM是一种有效的项目管理方法可以帮助项目经理更好地管理项目资源缩短项目工期提高项目成功率。通过合理应用 CCPM项目经理可以更有效地管理项目实现项目目标。 多任务 多任务有时候并不是好事
尽管有的人认为自己擅长多任务但是当你想要按时完成一个项目的时候多任务反而不是一个好事了。多任务发生在一个资源在同一时间用于多个任务的时候这种情形经常发生在项目中。人们被委派到一个项目中的多个任务或者多个项目中的不同项目中。如图的情况员工为了让多方都满意断断续续地分别完成部分任务这样方便他们汇报进度但是本来10天可以完成地任务1反而到了第20天才可以提交。
2什么时候使用多任务是好的
尽管多任务处理在某些情况下会导致效率降低但在以下几种情况下多任务处理可能是有效的
1.任务简单且相互独立: 当任务简单且不需要深度思考和集中注意力时多任务处理可以提高效率。例如一边煮饭一边听在线课程或者在等待电脑安装软件时处理邮件。这些任务之间没有明显的冲突可以并行处理。
2.任务之间有明显的等待时间: 当一个任务需要等待某个外部事件如等待文件上传、等待同事回复等时可以利用等待时间处理其他任务。例如在等待代码编译时可以处理一些简单的文档工作。
3.任务可以并行进行: 当任务之间没有资源冲突且可以并行进行时多任务处理可以提高整体效率。例如同时进行数据录入和文件整理这些任务可以由不同的资源或在不同的时间段进行。
4.任务优先级较低: 当某些任务优先级较低且不会对项目关键路径产生影响时可以考虑多任务处理。例如处理一些日常事务或非紧急的邮件。
3什么时候避免多任务处理
1.任务复杂且需要深度思考: 当任务复杂且需要深度思考和集中注意力时多任务处理会导致效率降低。例如编写复杂的代码、设计系统架构等。
2.任务之间有明显的资源冲突: 当多个任务需要同一个资源如员工时多任务处理会导致任务切换成本增加最终导致效率降低。例如同一个员工同时处理多个项目中的多个任务。
3.任务对项目进度有重大影响: 当任务对项目关键路径有重大影响时多任务处理可能导致项目进度延误。例如关键路径上的任务如果被多任务处理可能会导致整个项目延期。
4建议
1.任务优先级排序: 对任务进行优先级排序优先处理重要且紧急的任务。
2.合理分配资源: 根据任务的特点合理分配资源避免资源冲突。
3.避免频繁切换: 尽量减少任务切换的频率降低切换成本。
4.使用项目管理工具: 使用项目管理工具来跟踪任务进度避免多任务处理导致的进度延误。 14关键链调度的缓冲buffer
1缓冲的定义
使用关键链调度的时候一个用来提高项目完成时间的关键概念是改变人们对项目进行估算的方法。许多人增加了安全措施或者缓冲(buffer)。即完成任务的时间加在考虑各种因素的一个估算时间上。这些因素包括多任务的负面影响分心的事项和中断担心减少估算墨菲定律Murphy’s law。(是一个用来应对不确定性、提高项目按时完成概率的概念。它通过在项目计划中预留额外的时间或资源来应对各种可能影响项目进度的因素。) 缓冲的例子
假设有一个项目需要完成三个任务
任务1: 预计完成时间10天任务2: 预计完成时间10天任务3: 预计完成时间10天
传统估算方法
在传统项目管理中员工可能会这样估算每个任务的时间
任务1: 10天 2天多任务影响 1天分心 2天担心减少估算 1天墨菲定律 16天任务2: 10天 2天 1天 2天 1天 16天任务3: 10天 2天 1天 2天 1天 16天
总时间16天 16天 16天 48天
在这个例子中员工为了应对各种不确定因素在每个任务的估算时间中都加入了6天的缓冲时间导致总时间被夸大到48天。
关键链调度方法省略过多的缓冲统一放到项目的末尾
关键链调度方法认为过多的缓冲会导致项目进度被延误因此建议将缓冲集中到项目关键路径的末尾而不是分散到每个任务中。
具体做法如下
1去除每个任务中的缓冲: 去除每个任务估算时间中的安全时间只保留最合理的、最有可能完成的时间。例如去除多任务影响、分心事项、担心减少估算和墨菲定律的影响。任务1: 10天任务2: 10天任务3: 10天
2.在项目末尾添加集中缓冲: 将去除的缓冲时间集中到项目末尾作为项目的总缓冲时间。例如将每个任务中去除的6天缓冲时间集中到项目末尾。总缓冲时间6天任务1 6天任务2 6天任务3 18天项目总时间10天任务1 10天任务2 10天任务3 18天总缓冲 48天看起来总时间没有变化但关键区别在于缓冲时间被集中到项目末尾而不是分散到每个任务中。
3.集中缓冲的优势: 提高效率: 去除每个任务中的缓冲可以减少任务切换成本因为在每个项目后加缓冲会导致员工希望开始下个任务但是上个项目还没完成想要多任务地完成上个任务导致了工期的厌恶延误提高工作效率。降低风险: 集中缓冲可以更好地应对项目中的不确定性因为缓冲时间集中在一个地方而不是分散到每个任务中。灵活应对: 集中缓冲可以更灵活地应对项目中的变化例如任务延误、资源不足等。 什么时候使用缓冲
1.项目复杂且不确定性高: 当项目复杂且不确定性高时缓冲可以帮助项目团队更好地应对各种可能出现的意外情况。任务简单的时候可以使用多任务。
2.项目资源有限: 当项目资源有限时缓冲可以帮助项目团队更有效地利用资源避免资源冲突。
3.项目时间紧迫: 当项目时间紧迫时缓冲可以帮助项目团队更好地管理时间确保项目按时完成。 墨菲定律Murphy’s law 什么是墨菲定律
墨菲定律说的是任何可能出错的事情最终都会出错。。关键链调度去掉了单个任务的缓冲但是创建了项目缓冲project buffer[将子任务所需要的缓冲时间统一加到项目末尾。]。它是在项目完工日期之前增加的附加时间。
2墨菲定律在项目管理中的意义
在项目管理中墨菲定律提醒我们
不确定性是常态: 项目过程中总会有各种意外情况发生例如资源短缺、人员变动、技术问题等。风险不可避免: 即使我们做了充分的准备仍然无法完全避免所有风险。做好准备: 我们需要为可能出现的错误和意外做好准备而不是抱有侥幸心理。 7.9计划评审技术program evaluation and review technique,PERT
1什么是计划评审技术PERT
计划评审技术是另外一个项目时间管理的技术program evaluation and review technique,PERT是在单个工期高度不确定的情况下用来估计项目工期的技术。PERT也将关键路径法CPM应用到了加权的平均工期中CPM方法成熟后也使用网络图人们把这种图叫做PERT图。 PERT使用的是什么方法估计时间的概率时间估算[probabilistic time estimate]
PERT使用的是概率时间估算的方法它是基于乐观的活动工期估算最可能的活动工期估算和悲观的活动工期估算这三点来进行工期估算的而不是一个特定的或者离散的工期估算。 PERT加权平均估算PERT weighted average的公式PERT加权平均 乐观时间 4 * 最可能时间 悲观时间/ 6
