西安网站建设工作室,用路由器建设网站,导航网站网站提交怎么做,小米的推广软文不管你是萌新小白#xff0c;还是工作了几年的“老油条”#xff0c;需求一直是产品经理工作的重点。只不过#xff0c;不同年限的产品经理需要面对的需求大有不同#xff0c;对能力的要求更高。 不知你是否遇过以下问题#xff1f;
你接手一个项目后#xff0c;不知从何… 不管你是萌新小白还是工作了几年的“老油条”需求一直是产品经理工作的重点。只不过不同年限的产品经理需要面对的需求大有不同对能力的要求更高。 不知你是否遇过以下问题
你接手一个项目后不知从何入手或你非常容易就陷入习惯性快速输出方案的思维中但进行评审时发现方案跑偏……
不知你是否也会有以下困惑
你已做了N个需求M个项目却总感觉完全凭借经验处理如果换一个方向或行业到底什么是可迁移的你工作N年好不容易有个机会可自主负责一个中大型项目却不知道项目可立项成功的根基是什么或你开始带新人发现他没有好的入手点处理需求时你发现自己很难将经验“复制”给他或你好奇更高阶的领导如产品总监/VP是如何判断项目起点的……
如果你有以上的任意一个或多个问题、困惑的话恭喜你说明你已不再满足于自我需求处理器的角色定位开始深入思考启动向上攀登之旅。
下面我结合自己的实践交付你一套方法论拿走不谢并用案例帮你消化。
一、【总论】需求是1方案是0
顾名思义0方案只有在1需求成立的前提条件下才会有价值否则再多的0即再优的方案也终将是0。
需求成立的前提条件核心是创造价值。基础原则是离用户价值越近越好离企业营收越近越好。简单来说需求是以创造价值而存在。
那又如何判断需求是不是1呢不同应用场景可能会有其子方法论
如果是功能级别的需求则首先遵循无场景不需求
【子论1】无场景不需求
案例1用户分层 背景在线教育机构LA业务是基石般的双师直播班课B业务是探索的新业务也是双师直播班课但学科属性与内容完全不同。因经营时间、战略地位、用户体量等差异较大故系统层面的支持前者已成熟而后者则欠缺明显。 于是发生了下述B业务接口人简称B跟产品经理简称PM的提需对话 B用户分层的能力期望可以对齐A业务的【用户分层】功能 PM你知道现在A业务的分层指标与逻辑吗 B不是特别清楚…… PM那咱们的分层主要有哪些指标呢 BA业务有啥指标我们就要什么指标 PM咱们什么场景使用呢 B像A业务一样把对应用户分层的字段显示在工作台上辅导老师可以根据分层进行服务 PM那A业务的辅导老师是在哪个场景使用呢 B应该是家访跟续报场景吧 PM这样吧一呢是建议咱们先调研下A业务的用户分层逻辑与指标尤其是明确业务属性不同而导致的差异化指标如课后作业二呢是与辅导运营一起沟通明确用户分层的使用场景与当前服务SOP如何有效结合三呢是我会调研下一线辅导老师当前没有用户分层一线是如何进行分层以及服务。只有明确了场景后这个需求才成立我们没办法说A业务有我们就要有。 B好那我们梳理完后再聊二次提需。 案例中业务接口人的逻辑属于别人有我也要有。从借鉴成熟模式的角度来看本身并无不妥但对于产品经理来说没办法不明就里的照搬而是要明确用户的场景以及模式的差异化后才能对应的给出解决方案。
类似的案例还有业务接口人直接把解决方案当做需求提过来这种情景下你也要明确区分方案与需求把对应场景挖出来后再解决。
比如 运营在现有工作台上【到课方式】字段新增3个字段值周末伴学、伴学1期、伴学2期并把输入时共10道必选题改成只要这一道题必选辅导老师都不愿意填太麻烦 PM为什么要新增这3个字段 运营因政策原因初中课设变化需区分学员是直播到课还是回放到课还是伴学到课等并针对于此进行学员的分层服务 PM辅导老师在什么时间录入什么时候在哪里使用 运营家访时会询问孩子然后录入到工作台上每次课前进行到课、跟课时针对性的进行服务。比如到课方式是【回放或伴学】学员则上直播课时就不会进行打扰 PM好初步了解了结合场景与不同学部属性看不能使用当前的字段因那个字段是学科维度且考虑后续可能还有伴学3期、4期等我们会给出一个更通用且兼顾所有学部的方案 运营好的好的。 上述案例中如果作为PM不去深挖场景实际比这个详细此处为避免啰嗦仅取核心部分直接新增3个字段值那真就成了需求搬运工了。
除了功能级别的需求外我们平常还会遇到系统级别的需求。
如果是系统级别包含重构或基于现状的大版本迭代则首先遵循需求价值 新价值-旧价值-替换成本0
【子论2】需求价值新价值-旧价值-替换成本0
案例2排灌班最优解 背景在线教育机构L当前已有一套运行多年的排灌班系统即什么样的学员通过什么样的策略和算法分配给对应的销售或辅导进行转化与服务当前的产品负责人自觉还有更优解决方案实现整体商业价值的最优化。 如果作为一名刚去此团队的新人交给你这个任务你会怎么展开工作
首先定义需求即需求是1方案是0而需求价值新价值-旧价值-替换成本0。 如果需求成立再明确目标与指标最后才是输出方案。
核心思路是两条路径一是演化即沿着现有的产品逻辑探索可优化的空间二是重构即借鉴跨行业或跨企业的调度相关系统进行重构。
沿着演化路径一经过2周的关键探索获取到以下关键信息 从转化率、北极星以及人效等指标以及当前运营情况来看可发力的关键点就是3个新例子标签优化、分配算法升级以及销售分层。
但会出现以下两个关键问题
一是需求价值0。结合新学员的标签难度、分配策略的可行与销售的人为属性分析无法有效推导出需求的新价值而旧价值却是相对较大因其已经过线上N年的运行以及人为策略的调整再加上替换成本即产研成本、运营成本显然当前需求新价值-旧价值-替换成本一定不大于0
关键补充信息
去年L学部策略算法已联合产研、算法团队完成过多期次的【优分优策略】即好例子分配给好销售的验证结论是不可行关键人包括策略运营、算法也无实际需求
二是目标完成度高。从当前不同学部的目标达成情况均基本是完全超标完成也无法有效定义出需求。
至此演化路径一无法有效定义出需求那就只能尝试走重构路径二进行定义。 经过参考美团外卖以及业内竞品的策略以及对应的阶段结合当前L机构的例子体量和技术投入度评估后依然无法有效定义出需求。至此此需求就告一段落等待更合适的时机出现证明需求是成立的即新价值-旧价值-替换成本0后再行考虑启动。
二、总结
今天重点分享了3条方法论1主2子3个案例2小1大即
总论需求是1方案是0基石假设。子论1无场景不需求当面对的功能级别需求时使用最佳子论2需求价值新价值-旧价值-替换成本当面对系统级别需求时使用最佳。
如果只是到这里相信你依然觉得不过瘾或无从下手所以我再附赠一个实操清单。
每次收到或启动一个需求前请对照进行检查一遍通过后再进入到方案结论。
实操清单
1、请默念或朗读3遍需求是1方案是0【无场景不需求】【新价值-旧价值-替换成本0】
2、请明确需求一定不是方案并把它写下来。格式可如
【场景式】作为一名xx角色期望在xx时候使用xx完成xx动作以此达到xx的目的【价值式】新价值-旧价值-替换成本 价值维度企业营收、人力投入、时间资源、用户价值、政策合规等 替换成本产研成本、运营成本、经济成本、时间成本等 3、请把你提炼的需求与提需人或用户、客户完成反确认形式不限
4、请确保你定义清楚需求前一定不要着急先输出方案
5、请确保以上4个环节所花时间占你项目整体投入时间的1/4以上确保你定义清楚需求后再行动
