网站建设开发服务费记账,网站制作费用申请,美篇制作app下载安装免费,营销渠道策略点击链接了解详情 作者介绍 前言
随着越来越多行业的企业开始关注敏捷#xff0c;业务敏捷#xff08;Business Agility#xff09;成为一个新的热点。毕竟大部分的行业和组织与软件无关#xff0c;但是依然要实现业务上的敏捷#xff0c;所以这个系列会主要谈两点#…点击链接了解详情 作者介绍 前言
随着越来越多行业的企业开始关注敏捷业务敏捷Business Agility成为一个新的热点。毕竟大部分的行业和组织与软件无关但是依然要实现业务上的敏捷所以这个系列会主要谈两点 第一个是“什么What是业务敏捷” 第二个是“如何How从业务架构角度切入业务敏捷”
第二部分介绍从业务架构中最基础的部分 —— 价值流value与能力capability切入业务敏捷。这部分会结合一个案例 Air France KLM Cargo Procurement 来说明。
什么是业务敏捷 根据业界的主流观点再结合自身的经验我认为业务敏捷比较全面的定义如下
“业务敏捷是一种组织级的方法它能帮助业务快速响应市场内外部的变化。这样的组织广泛地应用了敏捷的原则使得整个公司能够更快地响应变化加快上市时间同时在不牺牲质量的情况下降低不必要成本。”
所以要衡量一个组织是否达到业务敏捷有几个关键点 ——
1. 响应力Responsiveness To Change和上市时间Time To Market
这个词是衡量一个组织是否是业务敏捷的关键。首先响应力意味着内部外的任何变化组织都能感知到都能做出必要的调整这里的调整可能发生在组织内的各方面不仅仅是业务或数字部门也可能是HR财务供应链甚至是供应商。其次业务敏捷的成果一定会体现在产品或服务上市时间的缩短。也就是说如果组织内部的变化如果仅仅是降低成本那么也不能称这个组织达成了业务敏捷。
2. 降低成本同时不牺牲质量
我们都知道要增强响应能力或缩短上市时间传统地做法是加大资源投入。比如VIP客户可以设置专人服务可以增设专门的服务通道这样可以可以快速响应VIP客户的需求又比如对于研发增加人手对生产增加资源都可以一定程度的提升响应力和缩短上市时间。但这些并不是我们这里讨论的业务敏捷范围。
另一个加快Time To Market的方法是降低一定的质量这种情况在软件与互联网行业尤其明显第一个上市的产品为了抢时间通常bug不断。背后的原因可能是需求分析时间不足开发时间不足测试时间不足等等。但通过降低质量与提高成本相对行业平均都不是我们所说的业务敏捷组织。
3. 广泛应用敏捷的原则
那么如何做呢这里是所谓业务敏捷的基本原则也就是组织内广泛地应用敏捷的12条原则见下。我把敏捷的12条原则做了稍许表述上的调整以适应业务敏捷的场景用“项目”和“产品”代替了“软件”。同时扩充了这里“设计”和“架构”的含义不单指软件架构设计可以是“产品设计”“项目设计”“产品架构”“项目架构”等等。
在过往项目的落地过程中我们发现这些原则完全可以适用各类组织并且毫无违和。 当然要做到业务敏捷的效果这绝不是一件容易的事情。麦肯锡曾做过一个研究发现速度speed和稳定性stability在大部分的相互矛盾的。很多的组织如果一旦提升速度以后它的stability就会下降它的稳定性就不行了。既能做到又快又好又稳定的只有12%的组织即所谓的敏捷组织。 如何实现业务敏捷
所以业务敏捷其实没有那么容易做甚至是一个组织各要素相互掣肘的过程是个矛盾体那我们要怎么做
在回答这个问题前给大家一个思考题业务Business到底是个机器machine还是一个有机体organism 曾经我看到过类似的问题是“组织是一部机器还是一个生命体” 这两个类似的问题引发的思考是类似的。该问题背后实际上还有一个延伸问题即“业务到底是怎么产生的是严格地按照设计制造出来的还是生长出来的” 不同的答案会决定你所在组织的敏捷转型策略strategy、设计desgin和路线图roadmap这就是所谓的“顶层设计”。
我们回顾很多大组织的发展例如苹果公司从两个人的创业公司到遍布全球的各种业务。在几十年的时间里苹果公司至少发布了大大小小数十个系列的产品见下图。 同时你会发现苹果公司伴随新产品新业务都在调整组织以符合它的业务需求促进它的业务发展。而这些调整通常都发生在新产品新业务推向市场前下表是苹果公司若干次重大变化。
1984年Macintosh发布1985年史蒂夫·乔布斯离开产品与业务调整
1997年收购NeXT史蒂夫·乔布斯回归大量产品被暂停研发与发布iMac
2000年产品战略调整取消部分产品聚焦发展ipod和Mac电脑。2001年推出iPod获得重大成功
2007年发布iphone公司名称从苹果电脑公司改为苹果公司战略调整
2011年史蒂夫·乔布斯离世蒂姆·库克继任组织进行重新调整
2018年收购芯片公司2021年开始包括Mac全面采用自研芯片。
…
所以说组织要发展某种业务需要从上到下发生或大或小的重组这些调整包括组织架构、资源、流程等等。就好比任何一栋建筑它都基本的架构组织为了支撑某种业务也需要某个架构支撑也就是业务架构支撑。
从业务架构视角看业务
1.什么是业务架构
业务架构被定义为“企业的蓝图提供对组织的共同理解并用于协调战略目标和战术需求” —— 摘自《BIZBOK® Guide v11》
业务架构包含了从客户/用户产品战略度量政策等等而要支持所有这些的基础部分离不开4个方面见下图包括“能力 Capability、信息 Information、价值流 Value Stream、组织 Orginization”。换句话说如果要进行敏捷转型也离不开它们我们今天重点谈2点能力capability和价值流value stream。 2.什么是能力 能力Capability是“企业为达到某种特定目的或结果而拥有的某种特别能力”。它定义了业务做了什么what a business does而不是业务为什么做某事。
下面的例子展示了为了完成某种业务企业或组织需要具备的能力这些能力还可以继续拆分。 Sample: Transportation Industry Level 1 Capability Map 摘自《BIZBOK® Guide v11》
3.什么是价值流
价值是组织一切活动的基础价值流将利益相关方以及价值项串联起来最终形成价值主张。 摘录自《BIZBOK® Guide v11》 4.价值流Value Stream、能力Capability与业务敏捷
刚才我们已经提到所有的业务都需要有架构支撑其中的基础就包括价值流Value Stream和能力Capability。** 而一切真正的业务敏捷转型本质上都会重塑价值流以及围绕价值流重新构建能力。 **
业务敏捷案例分析
我们先看一个相对简单的业务敏捷的案例法航货运改变采购招标价值流实现局部业务敏捷的案例。
——注本案例内容来自 Agile Business Consortium 社区分析来自笔者
2018年法航货运急需一套新的业务预定系统来支撑它日益增长的门到门业务。这套系统能够显著帮助提升产出和控制成本同时希望该系统在6个月内能部署上线。现有的团队来自多家供应商而且没有足够的技能完成该项目。由此带来的挑战是必须在6周内完成最优供应商即该供应商能够在非常挑战的时间表下交付该系统的选择和合同。这一举动甚至可能会改变采购规则。 图片来自法航货运网站https://www.afklcargo.com/
1. 传统的采购流程
1需求定义明确系统开发的需求和目标。这包括与利益相关者共同讨论和确认。
2市场调研调查和评估市场上可用的供应商和系统解决方案。了解不同供应商的产品、技术、服务和价格并对其能力和可靠性进行评估。
3初步筛选根据需求和市场调研的结果对供应商进行初步筛选。这可以通过评估供应商的技术能力、经验、参考客户、财务稳定性等方面来进行。
4发出请求向初步筛选的供应商发出请求要求他们提交详细的系统开发方案、实施计划和报价。这些请求通常以请求提案Request for ProposalRFP的形式发送。
5评估提案对收到的供应商提案进行评估和比较。评估可以包括技术评估、解决方案评估、实施计划评估、价格评估以及与供应商的沟通和合作能力评估。
6筛选供应商基于提案评估的结果选择最具合适的供应商。这可能涉及与供应商的面谈、演示或实验室测试等环节以更全面地了解其能力和适应性。
7合同谈判与选定的供应商进行合同谈判明确双方的责任、交付时间、付款条件、服务支持等方面的细节。确保合同条款符合预期并保护利益。
可以看到这是一个长长的流程。所有的环节都可能需要反复的沟通反复的确认。业务部门是需求方但采购部门才是执行方两方的诉求和优先级往往很难完全对齐。同时由于环节众多仅仅是审批就可能走上数周甚至数月带来的结果就是非常长的采购流程。
2.法航的敏捷解决方案
第一步: 建立一个跨职能的LAPLean Agile Procurement团队包括所有在供应商遴选流程中有发言权的人以及那些必须每天与未来团队一起工作的人 12人。这是业务团队代表第一次参与到IT供应商采购过程中。
第二步: 通过一个为期半天的工作坊使LAP团队在共同目标上保持一致对齐。
第三步: 通过一个小时的网络研讨会向四家预先选定的供应商介绍新的遴选流程。
第四步: 举办为期两天的“POCAthlon”选拔工作坊。所有四家供应商带着核心团队将来真正与法航合作的人员而不是售前或销售参加工作坊产出提案并决定价格。他们共45人聚集在阿姆斯特丹史基浦机场的一个绝佳地点在货运调度设施的正上方工作两天。其目的是通过与每个供应商共同创建提案来评估业务契合度以及通过黑客马拉松式的团队工作来评估未来系统的棘手特性。
第五步: 选择获胜者。最终决定是在工作坊结束时向所有供应商宣布。
第六步: 启动项目在供应商选择一周后新的团队成立完毕。
在上述案例中我们看到一个不寻常的采购价值流以及采购能力发生的变化。
价值流从原先的7个步骤转化成了6步同时时间大大缩短。 原来的价值项并不是被取消了而是被整合进入了新的价值项中。比如由于组建了LAPLean Agile Procurement团队包含了所有决策者所以可以将原先的三个环节整合到单一环节全部发生在LAP团队内部。 发出“邀请RFP”“评估提案”“筛选供应商”等环节都被整合到了POCathlon环节中时间也被缩短到了2天。 能力 Capability 变化
新增组建跨部门LAP团队能力 —— 需要能够打通各个部门的工作模式将所有决策者聚集在一起加快协作和决策。
新增POCAthlon工作坊能力 —— 这其中不仅仅是供应商需要在2天的时间内拿出提案同时法航的团队必须能与供应商进行共创共同探索现有问题的解决方案。所以可以说最终的proposal不是供应商单独的产出里面也结合了法航团队的能力和智慧。在POCAthlon期间由于供应商参加的都是日后真正参加项目的团队成员也给双方一个提前磨合的机会。供应商方案选择与团队选择相结合比原先只看方案更加的全面和科学。
增强与供应商基于互信更紧密合作的能力 —— 工作坊期间所有4家优选供应商都需要带领真实的团队参加都需要付出比传统方式更大的成本同时法航也需要将更多内部系统的信息包括优缺点提前暴露这些都需要更加互信的合作关系。
总结
由于不同行业不同公司的业务差异很大很难找到业务敏捷的标准路径。但是所有的企业最核心的部分是共同的就是为客户交付价值。所以价值流以及围绕价值流打造的能力是每个组织共同的视角。要实现业务敏捷需要拥有价值流以及背后的能力再围绕第一部分谈及的业务敏捷的关键三个要素见下对其进行改造。
1响应力Responsiveness To Change和上市时间Time To Market
2降低成本同时不牺牲质量
3广泛应用敏捷的原则。
