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1#xff09;研发从…关注作者
一华为版 IPD 特点一一定要让研发转身为作战 部队 冲到前台的研发应主动拉通公司上下游向前抓需求向后支撑可制造性、可 服务性并推动制造、服务的改进。
1研发从后台冲到前台。就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场 销售从只对开发交付负责变成对端到端经营负责。而是主动拉通公司上下游 向前抓需求向后支撑可制造性、可服务性并推动制造、服务的改进。在华为 研发就是产品竞争力兜底的角色是公司的基本驱动力是问题的最后解决者。
2从小研发转身为大研发。什么是小研发就是响应式地产品开发只管就按 照市场部、按照领导的指令做产品开发把自己定位为一个纯技术部门。所谓大 研发就是研发要强化商业视角主动去做价值发现要抓好路标规划、需求管 理抓好立项质量抓好产品上市就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心 价值。
3相应地研发管理体系也要从小 IPD 升级为大 IPD。小 IPD 就是从需求到发 布的开发交付过程大 IPD 就是包括前面的路标、需求、立项下面的技术、 平台、上市等以及如何抓好 E2E 经营效率业务流程不断闭环优化组织不 断匹配责权利闭环的研发投资管理体系。一个公司的研发管理体系可以简练 但不能缺失关键模块。
二华为版 IPD 特点二一定要把跨部门重量级团 队运作起来 组织的设计一定要靠战略驱动、流程决定、业务架构优化即战略决定上层组 织流程决定作业组织业务架构优化组织接口关系。
1基于传统的研发职能部门向上生长出产品线产品线与各职能部门构成矩阵 组织产品线端到端拉通。这样就做到了专业部门的效率与产品线的业务负责相 均衡。华为 2003 年的产品线组织变革拉开了华为后来十多年高速发展的序幕。
2组织的设计一定要是战略驱动、流程决定、架构优化。就是战略决定上层 组织流程决定作业组织业务架构优化组织接口关系。组织对企业活力、运作 效率非常重要我们不能凭经验来设计研发组织。
3任何组织一定要责权利对等。很多公司跨部门项目团队为什么运作不好 很多公司导入 IPD 后为什么效果不明显关键就是没有给予这些跨部门的重量 级团队足够的权力核心是预算权、评价权。公司要把预算路径转为先拨付给重 量级团队然后再由他们二次分配到各功能部门各功能部门需要通过为重量级 团队提供专业服务和价值平台来获取预算这是关键。
华为产品线强调了研发组织设计的四个原则有利于作战、有利于流程、有利于 效率、有利于结果。好像说的很通用但反复思考并实践后一定会领悟其真谛。
三华为版 IPD 特点三一定建立有组织、有序的 市场需求管理 屁股决定脑袋产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量他天然地站在客 户价值视角、天然地与客户走得近这是产品管理体系的价值这是全面需求管 理的价值。
1华为经历了从订单驱动的开发模式到研发主动管理需求的阶段提高了研发 工作的提前量、推动了平台和能力的积累但也造成了研发与市场的博弈。2003 年华为正式成立 Marketing 体系产品管理部作为第三方力量与研发、市场 形成稳定的三角组织公司的研发方向、需求把握就进入了新阶段。
2屁股决定脑袋产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量他天然地站 在客户价值视角、天然地与客户走得近以展现自己的独特价值。从此以后大 约 3-5 年华为公司就摆脱了在研发方向、需求节奏等方面的被动局面。这是产 品管理体系的价值这是全面需求管理的价值。
3在具体的执行上因为有了产品管理部这样的专业部门、有了 RMT、RAT 这样的专业团队工作就做得很扎实。譬如竞争分析就不再潦草应付而是深 入解剖不仅是分析友商当下的产品还通过多渠道了解其动态不仅做透怎么 学(How to learn还做透怎么打How to beat。
4产品管理体系的建设支撑了华为的持续高速有效增长。我们的感受全面 需求管理是一个企业走向领先的必由之路。 大家可以看到2003 年对华为公司的研发真是一个转折年两个里程碑式的动 作产品线组织建设、产品管理体系建设驱动了华为公司研发快速从跟随走向 领先
