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1 强化练习题
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4 什么玩意#xff1f; 读不懂
你正在与产品负责人一起确定可行的产品迭代计划。 当你讨论各种特性并确定它们的优先级时#xff0c;你们都在努力理解哪些特…错题知识点总结
强化一错题范围管理128题目
1 强化练习题
1 不理解的题目
4 什么玩意 读不懂
你正在与产品负责人一起确定可行的产品迭代计划。 当你讨论各种特性并确定它们的优先级时你们都在努力理解哪些特性应该具有更高的优先级。 项目经理和产品负责人应该查询什么工具 A“任务列表。任务列表将帮助产品经理和产品负责人理解创建一个特性所需要的元素。” B迭代计划。迭代计划将摆脱所需的各种特性。 C“发布计划。发布计划将摆脱项目的迭代。” DScrum 待办事项列表
原题解析 当Scrum团队按照Sprint的方式进行迭代交付的时候他们更加关注的是发布而不是项目。发布是对整个产品发布过程的展望是一个开发团队交付一个可以工作的软件给团队外部的人使用以满足他们的某个目的。而迭代计划是发布计划的进一步计划只是对一次迭代的展望只在Sprint开始时才开始做迭代计划。项目经理和产品负责人在确定可行的产品迭代计划和优先级时需要先定义产品的开发方向因此应查阅发布计划选C而不选B。 选项A任务列表是团队为实现用户故事需要完成的各项工作的列表是开发团队的工作文件选项A不符合题干要求。
项目启动会 118 跨国团队启动会什么时候虚拟会什么时候集中开
项目经理加入位于两个国家的矩阵项目团队中而这两个国家具有重大的文化差异。项目经理应该做些什么来启动项目 A安排一次虚拟的项目启动会议以介绍团队成员并确定项目范围和目标 B举行一次在同一地点参加的启动会议以培养关系并建立期望 C向团队成员发送电子邮件启动项目并确定一个在同一地点举行会议的日期以便进行需求澄清 D通过分发团队章程和举行虚拟启动会议来培养动力
原题目解析PMBOK6P374-10.1.2.5沟通方法。两个不同的国家存在着不同的文化差异所以在同一地点举行启动会议有难度排除选项BC。可以采用虚拟会议的方式增加互动也有助于团队成员了解项目目标和范围。由于项目经理是中途加入的团队团队资源已到位所以此时应该介绍项目范围和目标而不是获得关键相关方的承诺故不选D。
通过问题日志记录、监督、聚焦、跟踪问题解决 110 沟通问题
跟踪沟通问题
项目经理通过电子邮件向所有项目相关方包括本地和海外团队成员发布每周项目更新一个海外项目团队担心由于对项目需求的误解而无法实现目标。项目经理应该怎么做 A单独与该海外团队谈话澄清该问题 B将该问题记录在问题日志中 C分配另一个海外团队来帮助/指导他们 D与所有相关方开会讨论这个问题 解析解析 PMBOK6P387-10.2.3.3管理沟通-项目文件更新-问题日志。问题日志用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通确保对问题的共同理解。情景中项目团队成员表露了“担心”那么要对担心的问题进行聚焦和跟踪。选项AC在选项B之后选项D的与所有相关方开会不恰当题目中的沟通问题主要为海外团队对于信息的传递要根据沟通管理计划进行。
73 两个关键相关方 冲突
监督、跟踪冲突问题
首先这是一个问题而不是风险。其次题干问如何解决冲突属于冲突管理
项目经理面对一个由两个合资企业组成的指导委员会他们拥有对立的优先级。一个伙伴希望加快进度而第二个合作伙伴想要高质量并且愿意接受更长时间的进度。项目经理应该如何解决这个冲突 A将该冲突作为一项风险纳入风险管理计划中 B更新问题日志并监控该冲突的解决方案 C启动一个新的范围定义并与所有项目相关方进行协商 D将该问题包含在质量管理计划中
2 总结题目
项目章程
180 项目章程定义项目经理的权力
项目经理一直在努力安排与项目人员的第一次会议。若要确保人员合作项目经理应该怎么做 A获得总经理的授权 B与每位相关方举行面对面会议 C获得项目章程批准 D与相关方分享工作说明书
16 制定项目章程
项目初始阶段(启动阶段)通过了一项法规可能会影响项目的进度和预算。说明制定项目章程时要考虑法律这个制约因素作为高层次风险纳入项目章程。 PMBOK(6)P78- 4.1.1.3 制定项目章程-事业环境因素。题目如下
16、目的初始阶段,通过了一项新法规。这项法规有可能会影响到项目的进度和预算。开始规划阶段之前,项目经理应该做什么? A执行定性风险分析 B将该风险包含在项目章程中 C更新风险应对计划 D请求变更进度计划和预算
项目章程是由项目启动者或发起人发布的正式批准项目成立并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件他记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息,例如:
项目目的可测量的项目目标和相关的成功标准高层级需求高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果整体项目风险总体里程碑进度计划预先批准的财务资源关键相关方名单项目审批要求项目退出标准委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员和姓名和职权
项目章程输入: 商业文件 协议 事业环境因素 组织过程资产 商业文件: 虽然商业文件时就在项目之前制定的但需要定期审核。商业文件不是项目文件项目经理不可以对它们及进行更新或修改只可以提出相关建议。商业论证一般情况下商业论证会包含商业需求和成本效益分析商业论证的编制可由以下引发 市场需求组织需求客户需求技术进步法律要求生态影响社会需要 事业环境因素 能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括(不限于): 政府或行业标准法律法规要求和制约因素市场条件组织文化和政治氛围组织治理框架相关方的期望和风险临界值 组织过程资产 能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括: 组织的标准和政策、流程和程序项目组合、项目集和项目的治理框架监督和报告方法模板如项目章程模板历史信息与经验教训知识库
60 假设日志
缺少历史数据只能选使用 事业环境因素作为 假设条件。PMBOK(6)P78- 4.1.1.3 制定项目章程-事业环境因素。
当面临缺乏历史数据时项目经理会做出各种假设许多这些假设被证明是不正确的,至少引发了一个高影响的问题 若要避免这个问题项目经理应该事先使用什么 A显性知识 B事业环境因素 C专家判断 D组织过程资产
制定项目章程的输出
项目章程假设日志 通常在项目启动之前编制商业论证时识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假 设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术 规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
制约因素 是指对项目或过程的执行有影响的限制性因素。 假设条件 是指当前不能确定的、未经验证但仍被视为正确、真实或确定的因素。 假设条件存在不确定性影响项目规划的所有方面项目实施过程中假设条件一旦不成立就可能造成相应后果因此假设条件往往意味着风险。在项目规划过程中项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件。 两者最大的区别是制约因素是确定的、客观存在的而假设条件是当前不能确定的。制约因素和假设条件都存在于项目范围说明书中并作为范围基准的一部分是定义活动、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购管理等多个过程的输入。
81 参考题目场景
项目经理过去曾成功管理类似项目可以根据之前项目的经验教训评估项目。B选项识别相关方在题干场景下就不选了。
项目管理办公室(PMO)分配一名项目经理管理一个新项目。该项目经理过去曾成功管理类似项目。项目经理首先应该做什么 A根据之前项目的经验教训评估项目 B识别相关方并创建一份相关方分析 C招募团队成员 D批准项目章程
129 参考选项场景
结合选项项目是在启动阶段需要做商业论证在制作项目章程之前。
项目经理加入一个项目该项目要求在两年内更换现有的IT系统。项目经理下一步应该做什么 A与相关方一起执行效益分析 B确定商业需求和预期效益 C根据与相关方的讨论执行单项评估 D制定项目管理计划
商业文件作为项目章程的输入在商业论证PMBOK(6) 1.2.6.1和效益管理计划PMBOK(6)1.2.6.2 中可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息。商业论证一般情况下商业论证会包含商业需求和成本效益分析商业论证的编制可由以下引发:
市场需求组织需求客户需求技术进步法律要求生态影响社会需要事业环境
177 理解题目场景
根据题干用户故事一般用于敏捷的生命周期根据题目可以理解项目处于规划阶段或更早可以先确定项目生命周期和方法所以选A。
一家跨国公司的组织单位有大量的产品增强功能待办事项这些产品增强功能是暂时保留的用户故事。待批准的预算申请在上周获得批准。作为初始程序的一部分新指派的项目经理应该做什么 A记录项目生命周期和方法讨论需求 B为所有用户故事制定一份进度计划 C对所有用户故事执行风险评估 D根据以前相同产品的项目分配资源
范围管理
5.2收集需求
5.2.3.2 需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。 跟踪需求包括但不限于
业务需要、机会、目的和目标项目目标项目范围和 WBS 可交付成果产品设计产品开发测试策略和测试场景高层级需求到详细需求
19 没有更新需求跟踪矩阵导致
一个产品按时按成本交付并满足质量期望。但是项目团队不确定生产的产品是否满足客户需求。下列哪一项说明了这种情况 A相关方之间的沟通不良 There was poor communication among stakeholders B项目章程不完善 Project chart was incomplete C在需求识别阶段未使用专家判断 Expert judgment was not used during the requirement identification phase D未更新需求跟踪矩阵 Requirements traceability matrix was not being updated
原题目解析PMBOK(6)P148- 5.2.3.2 需求跟踪矩阵。不确定是否满足客户需求可交付成果与需求之前的关系就是需求跟踪矩阵。 其他选项ABC都非需求识别与跟进的问题。
96
WBS词典 针对工作分解结构中的每个组件详细描述可交付成果、活动和进度信息 的文件
自下而上估算 估算项目持续时间或成本的一种方法通过从下到上逐层汇总 WBS组件的估算而得到项目估算。 风险分解结构 Risk Breakdown Structure (RBS): 对潜在风险来源的一种层级图示。
一个大型项目的工作分解结构(WBS)显示,2级项目计划几乎没有提供有关活动,依赖关系以及所需资源的信息。若要评估项目持续时间,项目经理应该做什么? A制定WBS词典 Develop a WBS dictionary. B执行自下而上估算 Perform bottom-up estimating. C分析资源分解结构(RBS) Analyze the resource breakdown structure(RBS). D制定资源日历 Develop the resource calendar.
解析PMBOK(6)P162- 5.4.3.1 WBS词典。题干中提到的活动的逻辑关系、所需要的资源都在WBS词典里。
人员 37 新人来团队 培训
一个新人加入团队需要进行团队建设培训是团队建设的工具确保新人快速上手工作。
一位项目团队成员临时离开项目由具有类似技术技能的资源代替由于新资源未参加过往项目会议导致项目中断项目经理应向新资源提供什么 A项目绩效报告 B定期培训以及项目文档的访问权 C项目管理计划包括范围和进度基准 D工作绩效报告
敏捷开发 10 敏捷12原则
结合题干代办事项排序始终交付 价值最高的特性。强调的时价值只有A包含价值
在你的产品负责人的支持下待办事项的优先排序不断更新团队从中挑选出价值最高的项目来交付。这意味着在任何时间点团队都在研究被认为对客户最有价值的特性或组件。团队的这种非凡的努力源自以下哪一项 A团队的首要任务是尽早且持续交付有价值的软件以满足客户。 B欢迎不断变化的需求即使是在开发后期。 C频繁地交付工作软件从几周到几个月不等优先考虑较短的迭代 D在项目进展过程中业务人员和开发人员必须每天一起工作。
112 刺探
Spike. 刺探 它是指项目中短暂的时间间隔通常长度固定在此期间团队开展研究或针对方案的某个方面 进行原型研究验证其可行性。 刺探时间盒研究或实验。刺探对学习很有用可以在诸如评估、验收标准定义以及通过产品 了解用户行为的流程中使用。在团队需要学习一些关键技术或功能要素时刺探会很有帮助。
对于产品负责人来说新数据库的要求非常模糊。 在与客户进行了长时间的讨论后你发现你对产品或构建产品的过程没有足够的了解难以继续推进。 作为敏捷实践者接下来应该怎么做 A开始创建你的第一个用户故事要求最终会发展清晰 B“由于项目中的技术不确定性开始刺探以理清当前的风险 C“继续细化待办事项列表并将情况告知高级利益相关方” D“从零开始冲刺你可以在其中完成项目设置、基础设施配置、项目文档存储库的设置、工具标准化和团队建设”
正确答案B 你的答案A 原题目解析参见敏捷实践指南P154。刺探是指在项目中短暂的时间间隔中团队开展研究或针对方案的某个方面进行原型研究验证其可行性的技术。题干中提及“数据库要求模糊”且“没有足够了解”说明存在高度不确定的未做过的工作需要短暂停止项目工作探明可行方案不能贸然开始冲刺。选项B正确。其他选项选项AD不能贸然开始冲刺因此排除。选项C需求未清晰需要继续刺探详细了解而不是告知高级利益相关方因此排除。
相关方
相关方参与度评估矩阵
不了解型。不知道项目及其潜在影响。抵制型。知道项目及其潜在影响但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。中立型。了解项目但既不支持也不反对。支持型。了解项目及其潜在影响并且会支持项目工作及其成果。领导型。了解项目及其潜在影响而且积极参与以确保项目取得成功。
C 代表每个相关方的当前参与水平而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平期望的。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距开展必要的沟通有效引导相关方参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督相关方参与中的一项基本工作。 13 项目相关方管理 13.1 识别相关方
相关方的权力/利益方格 作为 识别相关方阶段的分类技术手段该阶段 输出 相关方登记册。它记录关于已识别相关方的信息包括但不限于 身份信息评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。相关方分类。用内部或外部作用、影响、权力或利益上级、下级、外围或横向或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果。
13.2 规划相关方参与 该阶段主要输出: 相关方参与计划 在制定相关方参与计划可能用到相关方参与度评估矩阵。用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一。相关方参与水平可 分为如下
不了解型。不知道项目及其潜在影响。抵制型。知道项目及其潜在影响但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关 方不会支持项目工作或项目成果。中立型。了解项目但既不支持也不反对。支持型。了解项目及其潜在影响并且会支持项目工作及其成果。领导型。了解项目及其潜在影响而且积极参与以确保项目取得成功。 13.2 管理相关方参与 13.3 监督相关方参与 21 相关方管理 知识点的考察
项目经理希望确保相关方能充分参与项目的整个生命周期项目经理应该在相关方参与计划中包含下列哪一项 A相关方的权力/利益方格 B由相关方提出的变更请求 C期望的当前相关方参与水平 D相关方对项目运作的反馈
57 太多相关方意见不一致 制定相关方参与计划并解决顾虑
具体的相关方还是要分别制定对策C的说法最专业
新任命的项目经理得知因为有太多相关方意见不一致项目可能会失败。项目经理应该怎么做 A与所有相关方开会尝试调整他们的差异 B与每位相关方分别开会尝试理解他们各自的观点 C制定相关方参与计划并解决相关方的顾虑 D更新相关方参与计划并将其发送给所有相关方
原题目解析PMBOK(6)13.2 规划相关方参与。规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响制定项目相关方参与项目的方法的过程。 其他选项AB不一定是最合适的具体的相关方还是要分别制定对策。C的说法最专业。D错误相关方的参与计划对相关方来说比较敏感保密不能发给他们。
66 更新相关方登记册
新相关方出现的三个条件进入不同阶段、换人加人、组织重组。。满足三个条件之一首先识别相关方并更新登记册
一家组织在项目执行阶段发生变化结果一位关键相关方离开项目两位新的项目主管加入项目项目经理首先应该怎么做 A评估新的沟通需求 Evaluate the new communication requirements B更新相关方登记册 Update the stakeholder register C分析潜在的沟通问题 Analyze potential communication issues D修订相关方参与计划 Revise the stakeholder engagement plan
90 团队问题导致推迟
管理相关方期望(与他们沟通)走变更控制流程
在一个项目中途项目团队意识到他们低估了交付一部分产品的工作。因此该项目将推迟两个月。项目经理下一步应该怎么做 A与项目发起人沟通该推迟情况并请求批准新的交付日期 B修改相关方参与计划以反映该变更并请求相关方的批准 C通知相关方并管理他们的期望 D修改风险管理计划以反映该变更并请求相关方的批准
原题目解析PMBOK(6)P530-13.4 监督相关方参与。项目已经延迟可能会引起相关方的不满因此要管理相关方的期望。 其他选项A只与发起人沟通不妥B在C后面D风险管理计划没必要。
94 挑剔相关方 与他沟通
项目经理正在审查状态报告该报告显示进度延迟和成本超支该报告必须在两周内提交给指导委员会根据过去的经验项目经理知道哪些相关方会很挑剔项目经理应该怎么做 A与挑剔的相关方开会解释延迟和成本超支的原因 B收集项目团队的其他详细信息以澄清延迟和成本超支的原因 C快速识别可以实施的纠正措施以改进状态报告 D联系管理层寻求如何与挑剔的相关方打交道的帮助
124 挑剔相关方先尝试沟通
提需求、但拒绝沟通走变更流程也需要沟通选项中提供有影响力的人物沟通的选项
在项目中途一个挑剔的客户要求提供定期报告包含比沟通管理计划中批准的更详细信息。这项请求将导致生产成本超出预算项目经理不能承受让客户生气的后果但客户又拒绝见面讨论此事。项目经理应该怎么做 A提醒客户注意相关方参与计划中列出的要求并请求采取纠正措施 B要求在该相关方组织中有影响的人物帮助指导客户的期望使其与商定的计划保持一致 C提交变更请求以支付制作报告的额外费用 D接受该请求让客户满意并更新沟通管理计划
项目沟通管理
48 已发送邮件信息关键相关方获取信息滞后
发起人获取信息滞后是项目的沟通管理存在问题。定期与关键相关方开会
项目进入三个月后项目发起人通过电子邮件了解到该项目落后于进度并超出预算。若要避免这个问题项目经理应该事先做什么 A经常举行质量审计 B经常向项目发起人发送项目更新电子邮件 C与项目团队共享状态报告模板 D定期与关键相关方召开项目指导委员会会议
79 语言文化差异带来沟通挑战
有的沟通方式、沟通技术、沟通方法都记录沟通管理计划中。后续的具体的沟通行为都按照计划来。
项目经理正在监督一个跨国项目拥有提供开发、支持和质量测试服务方面的资源。由于语言和文化的差异项目经理遇到沟通挑战。若要改善沟通项目经理可以怎么做 A更新沟通管理计划 B开展团队建设活动考虑团队成员集中办公 C请求管理层支持来更新资源 D增强信任感和意见一致性提高士气增强团队合作精神
149 项目经理未能向关键相关方提供项目状态更新
项目状态的更新属于项目信息项目经理要先审查沟通管理计划重新收集沟通需求必要的时候发起变更
由于项目经理未能提供项目状态更新,一位关键相关方对项目感到担心,项目经理应该做什么? A与所有团队成员一起审查沟通管理计划 B将更新后的沟通管理计划发送给相关方 C与该相关方开会,以提供更新 D与所有相关方一起召开项目评审会议
沟通方法
互动沟通在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。推式沟通向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中可以采用信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
114 大量信息拉式沟通
—个项目的团队成员位于不同国家。由于团队必须审查大量信息应该采用什么方法进行沟通 A内部网站、知识库和经验教训数据库 B即时通讯和会议 C视频会议和电话会议 D电子邮件、信件和备忘录
整合管理
1 经验教训属于组织过程资产
经理收到项目可交付成果的验收并举行了经验教训会议若要结束该项目项目经理下一步应该做什么 A解散资源 B更新组织过程资产 C核实范围 D开展绩效评估
85 确认题目描述是风险 还是问题
关键组件将有45天不可用 这件事情已经发生
一个按时按预算进展的项目距离实现其主要里程碑还有30天,然后项目经理了解到实现这一里程碑的关键组件将有45天不可用。项目经理应该做什么? A在下一次项目状态会议上通知相关方 B向所有相关方发送修订后的进度报告 C修订风险管理计划 D更新问题日志
88 威胁应对策略
选择更可靠的卖方属于减轻
为公共活动提供IT基础设施设备的某公司已被选中为一个国家的国庆活动提供设备。该公司只能在截止日期前提供50%的设备。项目经理找到可以提供剩余设备的另-个供应商。项目经理应使用什么风险策略 A减轻 Mitigate B分享 Share C回避 Avoid D转移 Transfer
92 管理方法上的问题、改进
项目即将结束时, 提出的项目管理方法的问题和改进建议, 作为最终报告的输入
项目管理办公室(PMO)对一个项目进行审计并识别了几个改进项目管理方法的问题和机会项目经理在项目快结束时收到这次审计结果。项目经理应如何处理这项信息 A将其用作最终报告的输入 B更新质量管理计划 C评估当前绩效 D与项目发起人一起审查
项目收尾
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是存档项目或阶段信息完成计划的工作释放组织团队资源以展开新的工作。 56 项目结尾总结经验教训
实施后评审会议就是项目后评价也是在做总结经验教训
项目经理希望从最近完成的一个项目中复制良好实践。然而项目经理在有时间评估最近完成项目的项目信息之前就已经开始负责管理另一个项目。项目经理应该怎么做 A遵从分配调到新项目 B召开实施后评审会议 C与新团队分享之前项目的经验教训 D要求项目管理办公室(PMO)和过程经理收集经验教训
原题目解析解析PMBOK(6)4.7 结束项目或阶段 “复制良好实践”首先需要总结经验教训选项实施后评审会议就是项目后评价也就是在做总结经验教训。符合题意其他选项经验教训要项目经理主导排除DC与A都在B的后面
55 客户提交变更
PMBOK6P1134.6-实施整体变更控制
项目执行六周后一位关键相关方请求一项变更。相关方指出这一请求应作为高度优先请求对待。 项目经理下一步应该怎么做? A指示团队实施 B检查范围说明书以确定变更是否符合范围 C寻求专家建议以更好地了解和评估该变更的重要性 D向变更控制委员会(CCB)签发一份变更请求并沟通其优先级
76 客户不满意部署期间可交付成果要求变更
将变更添加到问题日志跟进解决也是一种方法。
在敏捷项目部署期间客户对可交付成果不满意并要求进行变更。敏捷项目经理下一步应该怎么做 A将这些变更添加进问题日志 B在交付期间整合实施变更 C在下次评审会议期间纳入这些变更 D尽可能地限制变更
84 对团队内部提出的 优化建议/增强功能先评估、分析
对团队内部提出的 优化建议/增强功能先评估、分析 在确定是否需要提交变更
—个软件升级项目的首席开发人员提出一些增强功能建议认为这些增强功能会改进项目整体实施和最终用户体验。项目经理应该怎么做 A提交变更请求 B确定对进度计划和成本的影响评估该变更的可行性 C与项目相关方开会确定是否应该包含这些增强功能 D批准建议的增强功能
97 关键相关方法 提出增加新功能
增加新功能先评估分析
项目经理得知一位职能经理要求一名团队成员提供一个新功能。项目经理应该怎么做 A向变更控制委员会(CCB)提交一份变更请求 B询问职能经理为什么应该添加该功能 C确定是否有可用的新资源来添加该功能 D要求他们提供是否可以在不影响时间表的情况下实施的意见
157 合同范围变化
项目经理签了合同拿了个活结果刚准备做被另一个团队完成了一部分了所以要更改合同范围。为了应对这种变化项目经理应先做好支持变更以及上报的计划。
项目经理签订了一份合同领导一个供应商团队执行全国性的系统实施项目。项目启动后合同签订组织宣布对系统进行变更因为另一个独立供应商团队完成了额外工作这导致合同发生变化项目经理应如何处理这些变化 A审查协议并为额外工作项开具发票 B支持供应商团队根据初始合同实施这些变更 C与供应商合作提供有关工作的专家指导和检查点 D与该组织合作制定支持变更和升级上报流程的计划
173 相关方发起变更
在执行阶段客户告诉项目经理三个现有工具的软件版本已更改。现在三个接口必须以不同方式实施。 项目经理应该怎么做 A更新工作分解结构 B更新风险登记册 C开始变更管理过程 D审查项目管理计划
变更总结
变更流程图(杨述老师 ) 变更常见原因(杨述老师) 10个关键词搭配参考 #mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B {font-family:"trebuchet ms",verdana,arial,sans-serif;font-size:16px;fill:#333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .error-icon{fill:#552222;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .error-text{fill:#552222;stroke:#552222;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edge-thickness-normal{stroke-width:2px;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edge-thickness-thick{stroke-width:3.5px;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edge-pattern-solid{stroke-dasharray:0;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edge-pattern-dashed{stroke-dasharray:3;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edge-pattern-dotted{stroke-dasharray:2;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .marker{fill:#333333;stroke:#333333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .marker.cross{stroke:#333333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B svg{font-family:"trebuchet ms",verdana,arial,sans-serif;font-size:16px;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .label{font-family:"trebuchet ms",verdana,arial,sans-serif;color:#333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .cluster-label text{fill:#333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .cluster-label span{color:#333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .label text,#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B span{fill:#333;color:#333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .node rect,#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .node circle,#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .node ellipse,#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .node polygon,#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .node path{fill:#ECECFF;stroke:#9370DB;stroke-width:1px;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .node .label{text-align:center;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .node.clickable{cursor:pointer;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .arrowheadPath{fill:#333333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edgePath .path{stroke:#333333;stroke-width:2.0px;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .flowchart-link{stroke:#333333;fill:none;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edgeLabel{background-color:#e8e8e8;text-align:center;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .edgeLabel rect{opacity:0.5;background-color:#e8e8e8;fill:#e8e8e8;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .cluster rect{fill:#ffffde;stroke:#aaaa33;stroke-width:1px;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .cluster text{fill:#333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B .cluster span{color:#333;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B div.mermaidTooltip{position:absolute;text-align:center;max-width:200px;padding:2px;font-family:"trebuchet ms",verdana,arial,sans-serif;font-size:12px;background:hsl(80, 100%, 96.2745098039%);border:1px solid #aaaa33;border-radius:2px;pointer-events:none;z-index:100;}#mermaid-svg-0ZbfVEPfnhO4ap8B :root{--mermaid-font-family:"trebuchet ms",verdana,arial,sans-serif;} 章程 发起人 基准 CCB 优先级 PMO决定配置优先级, PO用户故事优先级 通知 干系人 管理储备 高级管理层 变更 评估影响 更新 计划/文件 记录 问题/经验教训 审计 管理计划合规 偏差 监控过程
