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OKR是大家经常听到的一个词#xff0c;也有不少团队说自己实行过#xff0c;但每个实行过的团队都遇到过挑战。很多团队都感觉OKR有些空#xff0c;很难落地#xff0c;普通团队成员更是时常感觉无所适从#xff0c;感觉就像看电影。2022年我们在更大的范围落地了OK…背景
OKR是大家经常听到的一个词也有不少团队说自己实行过但每个实行过的团队都遇到过挑战。很多团队都感觉OKR有些空很难落地普通团队成员更是时常感觉无所适从感觉就像看电影。2022年我们在更大的范围落地了OKR作为首次大规模使用我们限制了规模核心成员100%参与普通成员对齐和参与。本文将汇总一些我们这些年实践OKR所遇到的挑战以及应对方式也许可以帮到别人。
常见挑战
不知道该如何制定OKR想做的事太多制定了超过3个的目标OKR制定遇到困难但团队成员大家一起讨论了很久OKR也没有结果制定的KR是O的机械分解比如O是毛利1000万结果KR1是A部分400万KR2是B部分600万制定的KR是O的待办事项具体变现实KR都是变形的步骤到了开OKR讨论会时缺席严重就算是参加了也是一言不发OKR推行困难大家都说很忙没时间普通成员对于OKR的参与感很低大多是每个月被拉着开一次会相当于看电影式OKR普通成员认为OKR与KPI是独立的正所谓“白天KPI晚上OKR”大家觉得OKR是领导的事自己就按照分配的任务做就完了普通成员制定的个人OKR完全就是组织OKR或是KPI的分解作用有限质量不高OKR只停留在文档中和PPT里其余时间都见不到缺乏推进对齐回顾和评分制定出指标不具备挑战性都是一般性事务OKR制定完了就结束了没有更新更没有发挥更多作用浅尝辄止试用了一段时间后觉得没用就宣称OKR水土不服
应对措施
其实上面的问题如果实践过OKR的话都是会遇到的我们确实基本都遇到过或见过其他团队遇到过。下面将问题分类来讨论。
OKR的制定问题
OKR的制定其实是两个问题一个是团队的OKR一个是团队成员的OKR首先把团队的OKR制定好再去考虑成员的OKR才行否则就是没有方向的瞎搞。
OKR本质上就是目标管理的方法论旨在以帮助使用者集中精力完成目标因此制定一个合理的目标就是实践OKR至关重要的一步。目前我们采用的方式是OKR中O只能有一个如果实在是定不出来就需要管理者重新思考一下团队的愿景是否是明确的正所谓遇事不决看愿景。KR本质是支持O的完成但并不是机械的拆解更应该是逻辑上的分解。另外团队OKR的制定一般是从上到下的管理者至少要确定好O的方向然后核心成员做小范围的讨论确定至少6个KR再进行全团队的讨论和头脑风暴形成候选OKR最后发布正式的OKR。
团队成员的OKR制定更是一个麻烦的问题如果你的每个团队成员都充满激情对团队的未来充满信心那么团队成员问题的OKR就不太大但如果团队成员都是做一天和尚撞一天钟的主那么OKR并不是你的主要问题先对成员状态进行调整才是首要事务。当然大部分团队的情况是介于两者之间这就需要对团队成员进行引导和推荐了。
首先要对OKR理论的介绍让团队成员参与团队OKR的讨论和说明选出几个人OKR进行介绍以实际案例来说明如何制定个人OKR直属领导对团队成员的OKR进行辅导个人OKR的公布
OKR执行问题
OKR制定完了就需要团队来执行了很多团队的OKR就到此为止了但其实不断的review和迭代才是OKR的正确打开方式将OKR融入团队的工作节奏中。
一般来说可以这么搞
每周OKR推进团队核心成员关注KR推进和Task完成每月OKR对齐关注团队和个人KR推进情况的变化完成OKR同步每个季度进行OKR的评价和回顾为OKR执行情况进行打分并进行适当的OKR调整
团队文化问题
有的人觉得团队文化是一种很虚的东西不用刻意培养但决定一个团队上限往往就是其团队文化。同时OKR是一种目标管理方法论但团队制定出怎样的目标以及如何制定出目标就是团队文化来决定的。
其实在好几年前就接触和实践过OKR当时我们团队是属于一个大团队中的一部分产生的价值总是没法得到客观的衡量总是我们觉得我们做的事很重要但高层却不认同或是不理解。直到2021年团队开始从原部门剥离出来独立考核价值一下子能够衡量了我们在制定OKR时顿时有了落脚点OKR推进起来也顺手很多。所以如果想很好的使用OKR首先团队的价值需要能够公开透明的衡量还要强调价值导向否则说一套做一套这个OKR怎么制定就不重要了。
总结
OKR实际上是一种目标管理的方法但能否发挥出这种方法对应的效果取决于使用者对于其的掌握程度以及团队文化的适配性同时OKR的落地需要一系列的实践来支持。记住想要落地OKR远远不仅仅是制定OKR还要确保团队成员都关注它定期推进对齐评价和回顾。
