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作者石头
在以前专题文中石头聊华为市场管理MM、基于价值驱动的业务设计VDBD、轻量级战略流程五看三定、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM比较多印象中石头没有具体谈过DSTE从战略规划到执行。
虽然没有具体聊过DSTE但是上述内容都跟DSTE有关有些是华为战略方法的过去式有些是华为战略方法的中间态而DSTE是华为战略体系的集大成者。
正是因为DSTE是华为战略方法的相对成熟形态本着对专业的敬畏所以这个板块石头没有轻易去探讨当下的状态是有一些理解还做不到通透。
本篇简单地聊聊华为战略与DSTE有一定的逻辑框架更多的是散谈。
1、华为成长背后的时势造英雄
石头在很长场合都提到过华为作为标杆企业是标杆中的标杆不仅是因为华为的规模体量也不仅是华为的技术实力也不仅是华为的业务跨界而是华为一直在迭代一直在成长。
成长是华为的标签用任老板的话来说就是华为没有成功只有成长事实上华为也是这么做的一直在成长一直在打破自身的边界。
如果用战略的眼光来看这个问题我们会发现华为的成长内部的组织能力成长是毋庸置疑的这个角度回答了当时的巨大中华最终站在世界舞台中央的是华为而不是其他三家。
如果仅仅是内部组织能力的出色没有外部的土壤环境成为中国头部也许没有问题要想成为全球领跑者基本上是不可能的。
所以华为的成长也是外部环境催生的产物跟友商不同的地方在于华为能够把握那些时代的脉搏在聚焦主航道的同时也不忘紧跟趋势。
在华为成长过程中有哪些机会点呢。
首先是中国通信市场的机会点这个机会点有两个方面一是中国通信市场的萌芽与快速发展二是当时的市场格局以进口品牌为主这种情况下出现的第一个机会点是农村市场。
这也是华为农村包围城市的可行逻辑所在也是那个时代中国很多品牌能够农村包围城市的逻辑所在。
再后来的机会点是中国的城市市场紧接着是全球新兴市场全球发达市场这种市场路线背后是技术的迭代更新。
比如2001年后的数字通信、全球信息革命再后来是移动宽带、互联网时代再后面是CT与IT的融合ICT化以及近十年的云计算、AI人工智能。
所以华为的业务选择是时代趋势的映射也是把握战略机会点、机会窗的体现华为的成长是市场的成长是技术的变革。
没有技术的结构性变化很难有市场格局的结构性变化。
2、华为胜出不仅是战略方法的胜出
在华为的战略成长路径里大家会谈到小灵通业务选择那段时间确实很难当时的难石头认为不能完全归因于技术路线的选择更多的是增长受阻后内忧外患的集中爆发。
除了这个短期机会点大家都在说华为的战略做得有多好华为的战略机会点把控有多强基本上踩准了每一个战略机会点。
石头想说的是华为的战略把控是战略方法的胜出还是华为组织能力的胜出如果不做选择题的话石头认为华为组织能力更胜于华为战略方法。
为什么这么说华为的战略方法不管是MM、VDBD还是BLM、BEM都能够找到出处也有很多企业在应用为什么华为可以做到青出于蓝而胜于蓝而这种事情不仅发生在华为的战略领域同样发生在华为的研发领域。
而且我们知道华为的早期的战略只有一个那就是活下去。
在那个年代没有看到华为不一样的战略方法那些看似战略相关的方法有些来源于产品管理的需要有些来源于领导力提升包括咨询公司的选择也不完全是战略主题的。
所以组织能力胜出是华为战略结果突出的主因而战略方法在这个过程中起到的作用是形成组织共同的语言。
正是因为组织能力的突出我们发现很多咨询方法在华为能够很好的实践落地进而转化为有华为特色的方法。
于是我们看到了BLM做规划、BEM做解码、DSTE进行流程拉通的华为战略方法体系辅之以MM市场管理方法以及五看三定的战略轻框架。
3、战略视角的企业高质量增长
企业为什么增长石头这些年观察了不少行业一个直观感受是赛道增长大于企业增长。
比如房地产黄金十年下游的建材家居品牌高速增长环境治理大背景下的大气治理、水污染治理、固废处理、危废处理同样取得了高速发展双碳背景下的电动汽车、绿色能源取得了跨越式增长。
如果站在战略视角如何思考企业增长的问题通常有两个维度需要思考一是抓机会二是建能力。
抓机会也就是业务选择也就是确定战略方向也就是回答我们要去哪里也就决定了我们的池塘有多大。
抓机会的方法实践中我们会用到SPAN、波士顿矩阵或GE矩阵核心思考点有两个一是细分市场赛道吸引力二是我们自身的竞争力。
在具体的选择过程中我们也有几种判断一种通过矩阵分析综合评估一种是机会牵引能力提升一种是能力外溢决定赛道选择。
还有一种逻辑是我们企业的高质量增长需要布局四类土地即高产区、一般产区、代开垦区和无人区。
针对四种产区也有四种不同的策略。
针对我们的核心产量区高产区我们要巩固和养护针对一般产区我们要考虑有哪些增产的办法针对代开垦区我们要思考要不要做如何做的问题针对无人区我们思考金矿在哪里。
通俗一点来讲我们的成熟市场、成长市场、空白市场在哪里以及这些市场如何实现增长这种理解可以是地域层面的也可以是客户业务层面的。
比如空白市场可以指没有开发的市场也可以指客户的业务领域里我们没有涉及的业务领域。
除了抓机会我们还要提升三大能力一是提升把握和牵引客户需求和投资意图的能力二是提升解决客户问题的能力三是提升有限资源有效投入的能力。
其中牵引客户需求和投资意图的能力在B端业务中更为明显。
4、制定战略要思考哪些核心问题
从整体层面来看要回答的问题有三个分别为从哪里来、到哪里去以及如何去从业务竞争来看要回答的问题也有三个跟谁竞争在哪里竞争以及如何竞争。
把这些问题具象化我们需要回答。
公司的战略目标是什么要回答这个问题我们需要思考公司的期待是什么核心要求是什么我们自身的追求是什么。
我们在财务目标上有什么要求营收、回款、利润、成本控制方面有什么要求。
我们在市场方面有什么要求我们的市场格局目标、行业/市场进入方面有什么要求我们的客户满意度方面、客户关系方面有什么要求。
我们要实现这些战略目标我们有哪些核心举措。
我们在产品与解决方案方面要做什么我们在品牌方面要做什么我们的销售、商务方面有哪些举措我们的交付与服务方面有哪些举措我们在竞争合作方面有哪些关键动作。
最后为什么实现这些目标从经营层面来考虑我们需要哪些资源保障需要哪些政策支持在管理运营方面要做哪些提升。
5、业务领先模型BLM框架浅析
在往期的BLM专题文章中有详细的介绍这里简单地回顾一下整个框架。
BLM模型主要包括价值观、领导力、双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围文化等模块。
其中双差分析主要指业绩差距和机会差距其中业绩差距可以通过执行改善来弥补而机会差距需要通过新的业务设计来弥补。
战略意图主要回答愿景、使命、中长期的战略目标和短期目标在有些公司的实践中还会加上战略定位。
市场洞察在BLM的逻辑里主要进行市场分析、客户分析和竞争分析在五看三定中需要看五个方面即看宏观、看客户、看竞争、看自身、看机会。
创新焦点主要做两件事一是明确业务组合也是明确创新方向是产品与技术创新还是模式创新。
业务设计非常关键在某些战略思路中业务设计等同于业务战略部分也就是回答跟谁竞争、在哪里竞争以及如何竞争的问题。
具体要考虑五个要素即客户选择与价值主张、价值获取、战略控制、活动范围、风险控制。
关键任务是战略规划中的核心举措思考的方向有两个。
一是增长举措二是能力举措目的是为了保障战略目标、业务设计的实现所以思考的源头可以从价值主张、战略控制点出发。
正式组织主要思考承接战略的组织架构设计、组织绩效、部门职能、岗位编制等。
氛围文化主要考虑制度、流程与导向问题人才主要考虑关键人才的识别以及人才的选育用留。
最后价值观是基础、领导力是根本。
6、业务执行力模型BEM浅析
BEM模型框架有八个要素分别为战略方向的运营定义、关键成功要素CSF战略举措、战略KPI、CSF的构成要素、年度重点工作、组织KPI、管理者PBC、重点工作运营。
在讨论过程中BEM有个六步法先明确战略方向及其运营定义其次是明确关键成功要素CSF再者是明确战略KPI然后是进行CTQ-Y其中CTQ是品质关键点Y是品质关键点的绩效测量指标分析进行CTQ-Y分解进而导出年度重点工作。
如果按照BEM的框架去做战略解码很多公司操作起来很容易变形不说做到有效单是理解这些概念就有些难度。
而要做到关键成功要素的导出、战略KPI的导出CTQ-Y的分析、分解年度重点工作的导出就更不容易了。
如果跳出BEM的框架束缚思考BEM的逻辑我们可以简单地理解为战略方向及其运营定义实际上是在澄清我们的战略方向就像我们有些公司在年度经营计划中会提炼几个关键词一样。
CTQ品质关键点是一个年度改善点是一个短期因素是连接战略举措CSF、关键成功要素与年度重点工作的桥梁。
关键成功要素的导出还是战略规划的范畴是战略规划澄清的延续待定而年度重点工作是年度经营计划的核心中间可以通过CTQ来连接。
上面的六步法是一种思路在操作过程中还有一种更加直接的方式就是先导出关键成功要素CSF和战略KPI也就是战略衡量指标然后导出年度重点工作。
有了年度重点工作后进而对重点工作执行进行管理比如重点工作项目群管理、重点工作辅导、重点工作评价等。
所以战略解码的过程就是在明确公司愿景使命、战略方向战略澄清的前提下通过BSC平衡计分卡或其他方法导出关键成功要素、关键指标和重点工作任务明确组织KPI、个人PBC的过程。
7、从战略规划到执行DSTE全景浅析
从战略规划到执行DSTE从某种意义来讲是公司的大运营流程在这个流程中包括四个环节分别为战略规划、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
在有些些公司战略洞察可以从战略规划中单列然后形成战略洞察、战略规划、战略执行、战略复盘评估的战略管理闭环。
将DSTE打开来看分为战略规划、经营计划、战略执行与监控三个部分。
首先战略规划部分要先进行市场洞察然后确定战略指引通过BLM模型进行战略规划战略规划出来后要进行评审战略规划批准通过后确定战略衡量指标然后进行战略宣讲与沟通。
其次制定年度业务计划与预算战略澄清SP-BP输入、VOX分析进行战略解码导出年度重点工作制定年度规划制定全面预算明确组织KPI和个人PBC最后是BP与述职。
第三战略执行与监控重点关注的要素有管理重点工作、管理KPI、管理滚动业务预测与计划、管理财务预测、管理人力预算、管理运营绩效等主要有例行审视和半年度审视等。
DSTE作为战略管理的流程明确了战略管理的逻辑与节奏。
单纯从流程视角看战略管理这个地方没有完全讲透我们再看看SP战略规划到BP年度经营计划的关键输出内容。
战略规划SP要做什么。
按照BLM的逻辑先进行战略洞察然后明确战略方向战略意图进而确定战略机会点市场洞察的结果根据所选择的战略机会点进行业务设计VDBD模型明确战略举措关键任务。
经营计划BP要做什么。
对战略规划的内容进行澄清、解码收集VOX高管期望、客户声音等明确机会点到订货、市场目标明确策略与行动计划明确关键年度指标制定全面预算财务和人力制定组织KPI和个人PBC。
——END——
